07.12.2019 18:03:05 |
Автор: admin
В Amazon.com у меня были миллиардные убытки. В буквальном смысле на миллиарды долларов. Возможно, вы помните Pets.com или Kosmo.com.Каждый раз это было все равно что вырвать зуб без анестезии. Этосовсем не весело. Но мы не придаем этому значения, говорил Джефф Безос. Провалы в жизни каждогопредпринимателя неизбежны, надо быть к ним готовым и смело идти нариски, иначе успеха не добиться. Это одно из правил бизнесаоснователя Amazon Джеффа Безоса, о которых он ежегодно рассказываетсотрудникам компании в своих письмах. Эксперт по риску и инновациямвнимательно изучил письма Безоса и выделил 14 ключевых принципов. Вянваре 2020 года в издательстве Альпина Паблишер выходиткнига Письма Безоса. 14 принципов роста бизнеса от Amazon. Inc.публикует отрывок из книги.
Почему же Безос считает, чтопустить на ветер миллиарды долларов не имеет значения? Ответ наэтот вопрос кроется в том, как он зарабатывает миллиарды долларов.Основатель Amazon очень рано понял: если не рисковать, неинвестировать в рискованные идеи и намеренно не создаватьвозможности для неудачи, вы не научитесь мыслить масштабно и небудете расти.
Большинство людей и компанийсчитают, что неудач следует избегать любой ценой. Однако жепроблема в том, что готовность к риску и неудачам единственныйспособ расти как Amazon.
Неудача это не всегдаплохо. Более того, неудача может быть успешной. Каким образом?Неудача становится успешной, если учишься на ней и применяешьсвой опыт, чтобы прийти к успеху.
Изучив биографию ДжеффаБезоса, я пришел к выводу, что такое отношение к рискусформировалось у него еще в детстве, когда он влюбился в космос. Выможете спросить, что общего между космосом и Amazon? Как нистранно, именно космос позволяет понять, что Безос за человек ипочему он мыслит именно так, а не иначе.
Безос родился в 1964 году, назаре освоения космоса. Он с детства мечтал строить ракеты и в своейпрощальной речи на школьном выпускном вечере говорил о космическихпутешествиях и освоении космического пространства.
Когда Безос был ребенком, впрограмме Аполлон Национального управления по аэронавтике иисследованию космического пространства (НАСА) произошли дваключевых события, которые как нельзя более нагляднопродемонстрировали концепцию успешного провала.
С начала 1960-х гг. молодоеаэрокосмическое агентство НАСА интенсивно работало над программамипилотируемых космических полетов Меркурий, Джемини и Аполлон,конечной целью которых были высадка людей на Луне и ихблагополучное возвращение на Землю. Но первая миссия Аполлон-1обернулась душераздирающей трагедией. 27 января 1967 г. во времяпредполетного тестирования на мысе Канаверал на корабле началсяпожар. Огонь быстро охватил командный отсек, в результате чегопогибли все три члена экипажа командир Вирджил Гриссом, Эд Уайт иРоджер Чаффи.
Люди были до глубины душипотрясены случившимся. НАСА и астронавты хорошо знали о рисках, скоторыми сталкиваются первопроходцы, занимающиеся тем, что никтоникогда до них не делал, но оставалась область неизведанного.Многие задавались вопросом, не следует ли отказаться от луннойпрограммы: цена оказалась слишком высока.
Руководителем полетныхопераций в НАСА в то время был Крис Крафт, который позже сделалнепростое признание: Если бы не та катастрофа, мы бы никогда невысадились на Луне. Этот промежуточный период после пожарабуквально спас наши задницы. Мы сделали шаг назад и задалисьвопросом: Что мы сделали не так? Что надо сделать, чтобы подобноене повторилось? Мы в НАСА все сплотились сверху донизу. Без всегоэтого мы бы никогда не совершили прорыв.
После трагедии сАполлоном-1 пилотируемые полеты были отложены на 20 месяцев, втечение которых НАСА тщательно анализировало свои ошибки ипредприняло значительные усилия, чтобы сделать космические полетыболее безопасными.
В октябре 1968 годаАполлон-7 с измененной конструкцией командного модуля совершилпервый пилотируемый полет в рамках этой программы, а два месяцаспустя Аполлон-8 с лунным модулем успешно вышел на орбитуЛуны.
20 июля 1969 года астронавтыНил Армстронг и Базз Олдрин на корабле Аполлон-11 впервые вистории человечества высадились на Луне, после чего благополучновернулись на Землю.
В апреле 1970 года в ходетретьего пилотируемого полета на Луну на корабле Аполлон-13произошла непредвиденная авария. На третьи сутки полета во времявыполнения стандартной процедуры в служебном модуле произошел взрывкислородного бака, что нарушило герметичность модуля и повредилонаходящиеся в нем системы жизнеобеспечения экипажа. Командирсвязался с Центром управления полетами и сказал ставшую нынезнаменитой фразу: Хьюстон, у нас проблема. Над астронавтаминависла смертельная опасность.
С этой минуты перед НАСАвстала другая, куда более сложная задача, чем полет на Луну, вернуть астронавтов домой живыми. Трое астронавтов перебрались изкомандного модуля в крошечный лунный модуль в целях экономиидрагоценной энергии и кислорода, тогда как сотрудники Центрауправления полетами НАСА спешно принялись разрабатывать пландействий по их спасению. И отчасти благодаря опыту, отчастиблагодаря тому, что они почерпнули из катастрофы Аполлона-1, имудалось сделать буквально невероятное.
17 апреля, спустя тринапряженных дня круглосуточной спасательной операции, Ловелл,Суайгерт и Хейз вернулись на Землю.
В конце фильма Рона ХовардаАполлон-13, когда трое астронавтов сходят со спасательноговертолета на палубу военного корабля, за кадром Джим Ловелл (висполнении Тома Хэнкса) говорит, что миссия Аполлон-13 сталасамым успешным провалом НАСА.
Джефф Безос влюблен в космос.Хотел бы он стать одним из тех, кто вернется на Луну? Несомненно,да, как несомненно и то, что он использует в своей бизнес-стратегииточно такой же принцип успешного провала, как и аэрокосмическоеагентство.
НАСА знает, что к риску особенно если речь идет о жизни и смерти нельзя относитьсялегкомысленно. И Безос тоже относится к риску очень серьезно. Онпонимает, что именно неудачи и извлечение уроков из неудачобеспечивают наиболее глубокие знания.
Из его писем акционерам,интервью и тому подобного становится очевидно, что Безос верит вконцепцию успешного провала. Он считает такой процесс обучениянастолько важным, что намеренно встраивает возможность неудач всвою бизнес-модель. Если он пробует что-то новое и это работает отлично. Но если он пробует что-то новое и это не работает, он нетолько анализирует ошибки, но и ищет способы превратить неудачу вуспех.
В декабре 2014 года винтервью Business Insider Безос рассказал об отношении к неудачам в своей компании: Однаиз моих задач поощрять людей быть смелыми. Это невероятно трудно.Экспериментирование по определению невозможно без неудач. Нонесколько крупных успехов окупают десятки и десятки идей, которыене сработали.
Другими словами, онвстраивает экспериментирование в свою бизнес-модель, изначальнозная, что многие из этих экспериментов потерпят неудачу.
Вот что Безос говорит оважности риска и неудач для роста бизнеса: Что действительноиграет роль, так это то, что компании, которые перестаютэкспериментировать, которые не приветствуют неудачи, в конечномитоге оказываются в отчаянном положении и единственное, что имостается, надеяться на Пресвятую деву Марию. В то же времякомпании, которые постоянно делают рискованные ставки, выходят влидеры. Говоря о рискованных ставках, я не имею в виду, что нужноиграть ва-банк. Ва-банк идут, находясь в безнадежном положении,когда это ваш последний шанс на выживание.
Многие компании способныоставаться на плаву, пока все хорошо. Если вдруг что-то пошло нетак, их корабль немедленно дает течь вплоть до того, что подчасдаже небольшое снижение прибыли может пустить их ко дну. Amazonвстраивает неудачи не только в свою бизнес-модель, но и в свойбюджет, заранее зная, что потеряет часть инвестиций, что дает ейзамечательную гибкость и устойчивость. Компания учится на своихнеудачах и опирается на них, чтобы обеспечивать успешность другихсвоих начинаний.
Вся компания Amazon, по сути,представляет собой отдел исследований и разработок. Всесотрудники Amazon это изобретатели и новаторы, включая самогоДжеффа Безоса.
Amazon потеряла большиеденьги на двух болезненных провалах подряд.
Первым из них была попыткасоставить конкуренцию eBay. В 1999 году компания запустила площадкуAmazon Auctions, которая имела ряд усовершенствований по сравнениюс eBay и привлекла довольно много продавцов и покупателей, но витоге не смогла соперничать со своим основным конкурентом.
Как признал Безос, AmazonAuctions работала не очень хорошо. В ее провале сыграли рольразличные факторы, но главным, по мнению многих, стала идеяторговаться за товары на интернет-аукционе, которая не понравиласьклиентам Amazon. Люди приходили на Amazon, чтобы найти нужный товари заплатить за него фиксированную низкую цену. Для них былаважна уверенность в цене и покупке.
Проще говоря, люди приходилина eBay как коммерсанты, а на Amazon как обычные покупатели. Имбыло трудно переключиться с одного типа покупательского поведенияна совершенно другой в рамках единого интернет-магазина Amazon. Врезультате площадка Amazon Auctions провалилась и это быломучительно больно, словно вырвать зуб без анестезии.
Компания закрылаинтернет-аукцион и взялась за новый проект под названием zShops,который также оказался провальным. За небольшую плату сторонниепродавцы получали возможность выставлять на продажу товары наотдельных лендингах на сайте Amazon. Но площадка zShops былаотделена от Amazon и имела отдельный вход и поисковую систему.Клиентам не понравились эти дополнительные шаги, и zShops себя неокупила.
Однако Amazon не отказаласьот идеи разрешить сторонним продавцам торговать на своей площадке.Она извлекла уроки из провала zShops и создала невероятно успешнуюплатформу электронной коммерции Amazon Marketplace, принесшуюкомпании миллиарды долларов.
Самым крупным провалом Amazonв денежном выражении стал смартфон Fire Phone, из-за которогокомпания была вынуждена списать в убытки $178 млн за одинфинансовый год, из них $170 млн за один финансовый квартал.
Смартфон Fire Phone былзапущен в продажу по цене $649 с эксклюзивным контрактом соператором связи AT&T. Его окрестили торговый автомат,поскольку он был предназначен максимально упростить клиентамсовершение покупок на Amazon.
Джефф Безос представилновинку в июне 2014 года. На тот момент казалось, что смартфонобладает довольно интересными характеристиками, такими какобъемный интерфейс, создававший иллюзию трехмерного изображения(это достигалось с помощью нескольких камер, расположенных вокругдисплея). Эта динамическая перспектива оказалась любопытной, нобесполезной технической диковинкой.
Продажи смартфона были оченьслабыми. Чтобы их стимулировать, осенью 2014 года Amazon снизилацену на смартфон с контрактом AT&T до 99 центов, без контракта до $199. Но это не решило главной проблемы: клиентам Fire Phoneне нравился, и никто не хотел его покупать.
Fire Phone стал одной изсамых крупных ставок Amazon, которая провалилась. И это было оченьбольно. В годовой отчетности за 2014 год компания написала: Мысписали в убытки стоимость товарных запасов Fire Phone иобязательств перед поставщиками, основная часть которых, $170 млн,была списана в третьем квартале 2014 года.
Официальная позиция Amazon поFire Phone сводится к тому, что время от времени потерять лицо нормальная, даже неотъемлемая часть любого бизнеса. Почему этудорогостоящую неудачу можно назвать успешным провалом? Командаразработчиков Amazon извлекла уроки из провала Fire Phone и учла ихпри разработке виртуального помощника Alexa и смарт-динамика Echo,которые принесли компании миллиарды долларов дохода.
Давайте проясним ситуацию:успешный провал не имеет ничего общего с некомпетентностью илиленью. На самом деле Amazon нетерпима к некомпетентности. Онаставит предельно высокие планки и не намерена мириться с меньшим.Но когда компания экспериментирует с новыми идеями, то готова кнеудачам при условии, что каждый делает максимум, на чтоспособен. С 647 тыс. высококомпетентных сотрудников и корпоративнойсредой, где можно без страха пробовать новые идеи, кто знает, какихеще высот сможет добиться Amazon? Она вполне может стать первойчастной компанией, которая отправит экспедицию на Луну.
Принцип 1. Поощряйте успешныепровалы
Подумайте, как ваша компания относится к неудачам? Насколько онаготова и терпима к неудачам?
Когда в последний раз вы использовали неудачу как учебнуюситуацию для улучшения своего бизнеса?
Что вы можете сделать в своей компании, чтобы привить отношение кнеудачам как к возможности для обучения и совершенствования?
Категории: Джефф безос
