Мотивация сотрудников

Полностью отказатьсяот менеджмента сегодня вряд ли возможно, но динамикаочевидна: всё больше компаний доверяют своим сотрудниками видят в них осознанных людей, способныхк самоорганизации. Здесь многое зависит от мотивациичеловека: вместо я зарабатываю себе на жизнь реализую себя и созидаю смысл своей жизни. Поэтому ещена этапе собеседования при приеме на работу кандидатустоит задать вопрос: как наша компания может помочь вам раскрытьсвой потенциал?

Это принципиальный момент:когда руководство смотрит на человека как на личностьи полноценного игрока (а не как на безликийи легко заменяемый винтик в системе)  меняется самасуть организации. Вот как об этом говорит основательи директор банка для предпринимателей Точка Борис Дьяконов:Мне чертовски нравится наблюдать, как загораются глаза моихсотрудников, когда они реализуют себя, когда у них включаетсясердце.

Человеку, который понимает,что в компании ему помогают максимально раскрыться (а самон не раб, а творец), начальник не очень-тои нужен. Такой сотрудник и сам в состоянии себяконтролировать, планировать и принимать решения (так же,как он делает всё это в своей собственной жизни) в этом и заключается идея самоуправления. Например, однаиз голландских медицинских клиник обходится без менеджеров:11 тыс. сотрудников работают только с двумяруководителями  генеральным директором и егозаместителем. Благодаря отсутствию управленческого налогазарплаты персонала в этой компании  на 40 % вышерынка.

Доверие распространяетсяи на других участников рынка. В основе организацийбудущего  уход от конкуренции и переходк коллаборации. А это возможно лишь в том случае,когда компания не боится открытости,а ее эволюционная цель настолько хороша и понятна,что зажигает всех вокруг. Например, Вкусвилл делится своеймиссией и передает опыт конкурентам в рамкахстажировок  на них любой желающий может изучитьбизнес-процессы и получить ответы на интересующие еговопросы. Перекресток тщетно пытался перенять модель конкурента,но в итоге предложил ему сотрудничать и открытьсявнутри его сети.

Каждый сотрудник организациибудущего вовлечен в достижение общей цели. Чтобы добитьсяэтого, нужно заменить ненужную бюрократию живыми работающимиправилами и сместить приоритеты с интересов своейдолжности на интересы компании.

В самоуправлении естьпонятие tension  чувство разрыва между текущей реальностьюи возможным потенциалом. Говоря простыми словами, этонесоответствие того, что есть, с тем, чего бы мнехотелось. В классическом менеджменте за устранение такогоразрыва отвечает генеральный директор, а в организацияхбудущего  сами члены команды. Каждый сотрудник беретна себя ответственность за происходящее  этопозволяет замечать даже самые маленькие сигналы нарастающейпроблемы. А когда весь персонал вовлечен в созданиеправил и регламентов бизнес-процессов, их соблюдениеконтролируется автоматически. Происходит плавный переходот концепции Я  лидер и тащу на себе всё,потому что мне больше всех надо к концепции Мы команда, и это необходимо нам всем.

Один из самых простыхспособов вовлечь людей в жизнь компании  фасилитация:руководитель занимает нейтральную позицию и не беретна себя принятие решения. Он лишь помогает сотрудникамидентифицировать проблемы и найти способы их устранитьс помощью конструктивного обсуждения. В этом случаеруководитель разделяет с членами команды ответственностьза будущее компании и стимулируетих вовлеченность.

Бич современногобизнеса  тратить огромное количество энергиина бесконечный поиск виновного, вместо того чтобы занятьсяпоиском решения. Поэтому в организациях будущего уходятот вопроса Кто виноват? и заменяют его другим: Чтомы можем улучшить?

Руководству нужно веритьв своих сотрудников и давать им достаточноеколичество свободы для принятия решений. Не менее важно, чтобыкаждый из них определил свою роль в команде.Во многих успешных организациях есть правило двухмесяцев  всё это время новый сотрудник изучает организмкомпании и ищет ту пустоту, которую сможет заполнитьсвоими навыками и умениями (и при этом получаетполноценную заработную плату).

Вышивальная фабрикав Новосибирске живет по принципу самоуправления ужевторой год. Ее 45 работников сейчас как разпереходят от должностной к ролевой модели. Например,команда решила не увольнять людей сразу. Тем, кто пересталощущать себя частью компании и находится в поиске, даютдве недели. За это время сотрудник должен найти себе новуюроль в команде.

Сегодня в большинствеорганизаций решения принимает один человек (и он жеконтролирует их исполнение), а за несоблюдение инструкцийпредусмотрены санкции. Совещания проходят за закрытымидверями, и у большинства сотрудников нет общего пониманияработы всей компании.

В организациях будущегоосновные принципы взаимодействия с командой прозрачность и доверие. Совещания и заседания открыты длявсех, нет никаких двойных стандартов и секретных протоколов.Каждый сотрудник  партнер всех остальных и поэтому имеетправо обладать полной информацией и влиять на решенияв рамках своей роли. Руководители помнят, что все членыкоманды вовлечены и стремятся к достижению общей целикомпании, поэтому нет смысла что-то скрывать от нихи контролировать.

Например, некоторые компанииоткрывают всю информацию о зарплатах и окупаемостикаждого сотрудника с первого дня его работы. Бывает, чточеловек, который зарабатывает значительно больше своих коллег(и понимает, что разница необоснованна), просит снизить свойоклад или, напротив, повысить всем остальным. Или жепредлагает взять в его команду еще одного человека  еслиего окупаемость это позволяет.

Когда сотрудникам даютвозможность поверить в себя и свои силы, меняютсяи принципы их взаимоотношений с руководством.Начальник перестает воспитывать, разделять обязанности, приказыватьи контролировать  он ожидает инициативыи ответственности от каждого члены команды.

Прошло время, когда можно былоотсиживаться в ожидании приказа, а свое бездействиеоправдывать фразой Ну вы же меняне проконтролировали. Взрослые сотрудники сами принимаютрешения, признают свои ошибки и готовы на них учиться.Они не боятся браться за новое и уделяют вниманиесаморазвитию (а любой HR знает, насколько сложно бываетмотивировать сотрудников на обучение).

По словам основателяфабрики по производству анатомических матрасов АсконаВладимира Седова, он полностью доверяет своим сотрудниками разрешает им ошибаться. Я не уверен, чтосам бы принял решение лучше, и не факт, чтоя точно так же не потерял бы деньги, говоритбизнесмен.

С ростом осознанностии взрослением сотрудников меняется и миссияруководителей компании: они практически перестают принимать решенияи дают свободу членам команды. Вчерашний начальник становитсянаставником и помощником, готовым в любую минутупроконсультировать и дать подсказку. Его главная цель помочь сотрудникам созреть и стать автономными.

Руководителю нужно такженаучиться задавать вопросы и быть готовым к любымответам. Пора поверить в людей и понять: есливы взяли этого человека в свою команду  значит, емуможно довериться.

Если человек испытываетчувство вины, им руководит не его суть, а навязаннаямаска, должность, социальная или профессиональная роль. Сотрудникуорганизации будущего присуще иное качество  целостность:он не чувствует себя виноватым за то, что сделал илине сделал. Наоборот, своей работой он гордитсяи вдохновляется, благодаря ей он растет.

Руководство компаниии все члены команды должны отойти от ощущения, чтоначальник  надзиратель и блюститель порядка,а за сотрудниками нужно постоянно следитьи отчитывать их за любую провинность. Следуетвоспринимать своих коллег как ответственных и взрослых людей,которым можно доверять. Это не одномоментный переход,а постепенная и плавная работа над собой каждогоруководителя и сотрудника. Стоит собраться всем вместеи обсудить, что в культуре компании помогает,а что  препятствует развитию, после чего наметить планпошаговых изменений.