Edtech

Когдав 2015 году мы открыли Синхронизацию, было тяжело.Все приходилось делать своими руками: выбирать лекторов, запускатьрекламные кампании, отвечать на письма клиентов. Казалось, чтосо временем станет легче: я найму людей и перестанубыть сороконожкой, которая делает десять дел одновременно.

Я и правдабольше не сороконожка, но легче не стало.По мере роста бизнеса увеличивалось количество задачи вопросов, на которые я не знала ответы.А вместе с ними  уровень стресса. Мне нравитсясравнивать бизнес со спортом: на каждой тренировкепо баскетболу Майкл Джордан приседает больше, прыгает вышеи в итоге устает так же, как и новички. Таки в бизнесе: ты становишься умнее и растешь,но работать по-прежнему сложно.

Сегодняшние миллионерыв начале пути не были уверены, какой продукт нужен людям,сколько он должен стоить и как его продвигать. Конечно,было бы классно, если бы на старте ко мнепришел человек и сказал: Нужно производить желтые матрасы,продавать их по 500 рублей, и вас ждет успех.А потом все так бы и вышло. Но такне бывает и людям, которые так говорят, веритьне стоит.

Я читала разныекниги об успешных бизнесах, но выяснилось, что построитьсвое дело на чужих советах не получится. В процессея поняла, что единственный выход  тестировать гипотезы.Мы начинаем делать контент и инвестировать в него,только когда понимаем, что он интересен аудитории.

Мало тестироватьгипотезы, нужно делать это правильно. Мы пытались запуститьмастер-классы об искусстве для детей Синхро.KIDS. Продуктпрорекламировали нашим постоянным слушателям, и они выкупиливсе места на курсе. Мы решили, что проект успешный, долгоразрабатывали лекции и вышли на более широкую аудиторию.Но они оказались не востребованными. Оказалось, чтолояльная аудитория  нерелевантная выборка. Теперьмы тестируем идеи на новых людях и всегдазакладываем бюджет на ошибки.

Раньше я считала,что самое главное  придумать хороший продукт и способего продавать. Сейчас я понимаю: главные решения касаютсяне того, что делать, а того, кто это будет делать.Руководитель не должен быть лучшим маркетологом, финансовымдиректором и куратором. Он должен уметь нанимать людей,которые лучше него знают предмет и заинтересованыв продукте. Иначе можно скатиться в микроменеджмент.

Сотрудники будут делатьто, что не умеешь или не успеваешь ты, а твоязадача  принимать ключевые решения и убирать препятствиядля их работы и развития. Мы, например, разрешаемработать по индивидуальному графику. В офисе нужно бытьс 12:00 до 18:00, но можно прийтив 10:00 и уйти пораньше, а можно к 12:00 и просидеть до позднего вечера.В результате большинство наших сотрудников работаютс момента основания, а мы шутим, что от насне уходят по своей воле.

Во-первых,с конкурентами вы точно будете расти быстрее: они будутвас мотивировать. Во-вторых, вы внимательно наблюдаете другза другом, а значит, можете тестировать в два-трираза больше гипотез, чем в одиночку.

Конкурентыв лекционном бизнесе  это вообще манна небесная, ведьмы соревнуемся не друг с другом,а с театрами, кино и прочими способами провестивечер. Мы вместе приучаем людей к лекциям какк продукту, и из другого лектория человекс большей вероятностью придет к нам, чемиз торгового центра или ресторана. Наконец, если у васесть конкуренты, значит, у вас есть рынок и на немможно делать бизнес.

Я не былаизначально готова к космическому уровню ответственности,который обрушивается на тебя, когда ты становишьсяпредпринимателем. Когда работаешь в отделе маркетинга большойкомпании, проблемы отдела логистики тебя не волнуют.В собственном бизнесе ты чувствуешь вину за любыеошибки сотрудников. Мы грубо ответили на письмо? Значит,я плохо объяснила сотруднику, как отвечать на письма, иливообще наняла не того человека.

Если проект сорвалсяв большой компании, это плохо, но ты не виноватперед сотрудниками: они все равно получат зарплату. В своейкомпании так не получится: если дела вдруг пойдут плохо,придется влезать в долги. Из-за этого я стала по-другомуотноситься к деньгам. Раньше мои доходы были только моими.Теперь же я смотрю на сапоги за 25 тыс.и думаю не о том, под какое платье они подойдут,а о том, что эту сумму можно вложить в тестированиенового рекламного канала.

Запуская компанию,я думала: чтобы добиться успеха, нужно просто очень многоработать. Первые пару лет так и было: я думалао бизнесе постоянно. Не сосчитать, какое количестворешений я приняла в душе и на пробежке. Когдая куда-то летела в самолете, мне казалось, это идеальноевремя, чтобы поработать  никто не звонит, не пишети не отвлекает. И однажды из-за постоянной усталостии нескончаемых мыслей у меня пропал сон. Мозг,который справлялся с моими переживаниями весь день, ночьюрешал: Наконец-то я в тишине и темноте, теперьможно спокойно подумать. И думал следующие восемь часов.

Работа от этогоэффективнее не становилась, и я решила: нужно найтичто-то, что поможет мне переключаться. Я начала чащевстречаться с друзьями, путешествовать, больше заниматьсяспортом, увлеклась серфингом и даже пробежала марафон.Выяснилось, что бизнес от этого не рухнул, а еслимозгу дать иногда разгружаться, он работает эффективнее.

Я думала, что свойбизнес нужно запускать только в двух случаях. Во-первых, еслиты сделал что-то прорывное вроде Facebook. Во-вторых, когдаты 20 лет проработал в булочной, досконально изучил,как в ней все устроено, и наконец открыл свою.Но на самом деле бизнес  не детская хирургия.Если ты много работаешь, тестируешь гипотезы и трезвоко всему подходишь, в теме можно разобраться по ходудела. Я не искусствовед и никогда не читалалекции, но управляю курсами по живописи, кинои архитектуре.