Сотрудники такой же актив компании, как недвижимость,финансы, продукт или информация. Известная аксиома: чтобыпроизводственная деятельность была эффективной и приносиладоход, нужно контролировать состояние и работоспособность всехассетов. Кадры не исключение, даже если это звучит немногоцинично.
Психологические расстройства, связанныес эмоциональным выгоранием или напряжением, напрямую влияютна продуктивность. По данным опросарекрутингового агентства Hays, 79% россияниспытывали синдром профессионального выгорания лично или с нимсталкивалось их окружение. Подавленное состояние влияет на уровеньвовлеченности в операционные процессы, взаимоотношенияс коллективом и посещаемость в целом. Даже еслитакой сотрудник находится в офисе физически, этоне всегда означает, что он присутствует ментально. Так,согласно опросу Gallup, ежегодно в США выключенные работникиприносят убытки в размере $450550 млрд.
Возникает вопрос, как с этим бороться?Ответ лежит в области своевременной психологической поддержки.Поиск нового сотрудника обходится дороже, чем удержание опытногои квалифицированного коллеги, испытывающего временныетрудности. Как в мире, так и в России все большеераспространение получают программы поддержки сотрудников (ППС),в рамках которых персонал может бесплатно получатьпсихологическую помощь. Вне зависимости от того,внедрило ли предприятие ППС, имеется штатный психолог или нет,многие люди до сих пор имеют внутренние барьеры передобращением к психотерапевтам. Как реагировать, когда вашсотрудник или коллега меняет привычное поведение, кто долженза всем следить и что не стоит делать, рассмотримниже.
Симптомы, указывающие на душевные проблемы, оченьразнообразны. Условно их можно разделить на несколькогрупп:
Безусловно, могут быть и другие сигналы,свидетельствующие, что сотрудник нуждается в психологическойпомощи, например трудностисо сном и нехарактерный для человека неопрятный внешнийвид.
Не стоит трубить тревогу всякий раз,когда кто-то в коллективе жалуется на головную боль илиопаздывает на работу. Но если группа признаковпроявляется на протяжении длительного периода времени месяц или больше, вам следует поговоритьс человеком.
Если кратко, то каждый сотрудник.Распознать проблему сможет тот, кто находится в доверительныхотношениях с человеком, это не всегданепосредственный руководитель. В контексте психологическойподдержки трудно говорить об обязанности начальника следитьза подчиненным, поскольку последний может маскировать своипроблемы, опасаясь выговора или увольнения. Мы рекомендуемпросто внимательнее относиться к кругу общения в рабочемколлективе, и если какой-либо сотрудник подчиненный илипросто коллега - начинает вызывать опасения, не отбрасыватьих, а принять во внимание и действовать.
Не каждый. Оказание психологической помощи это щепетильная ситуация, требующая гибкости, пониманияи осторожности. Тот, кто непосредственно будет разговариватьс сотрудником, должен соответствовать тремкритериям.
Не иметь негативных предубежденийк людям с психическими расстройствами, например установкуЯ же сам справляюсь со своими проблемами, почему он/онане может?
Обладать хотя бы минимальными навыкамии знаниями в этой области. Если вы никогдане сталкивались с психологическими сложностями,то лучше доверить разговор другому коллеге.
Быть вне рабочей среды, провоцирующей проблему.Не надо пытаться оказывать поддержку, если вы самиявляетесь причиной стресса сотрудника.
Если вы не проходитепо одному из критериев, поговорите с другимиколлегами, близкими с тем сотрудником. Помните, что оченьважно соблюдать конфиденциальность, не стоит делитьсясвоими мыслями поголовно со всеми. Еще один вариант поговорить сразу с профессиональным специалистом (списокконтактов в конце статьи).
Главная задача беседы как можно точнее понятьобстоятельства, в которых находится сотрудник, чтобы послеподелиться информацией, куда можно обратиться за помощью.Другими словами, единственное, что нужно делать, задаватьвопросы и слушать. Не ставить мысленные диагнозы,подтверждать или оспаривать правоту человека,а слушать.
Начать разговор лучше с описания причин своегобеспокойства. Делать это надо прямо,но не нападая, попытки завуалированно выйтина эту тему будут восприниматься неестественно. Советуюозвучить свои наблюдения, избегая описания измененийв негативном ключе. Я заметил (а), что ты выглядишьне таким радостным как обычно (вместо выглядишьподавленным) или Ты выглядишь менее энергичным (вместовыглядишь обессиленным).
Есливы не знаете, как описать состояние человека,то лучше спросите напрямую или используйте его собственнуюлексику. Внимательно следите за комфортом собеседника дажев самых мелких движениях. Например, если он постоянноотводит глаза, не нужно давить на него пристальнымвзглядом. Задавайте вопросы, слушайте с уважениеми не давайте оценочных суждений.
Можно | Нельзя |
---|---|
Я заметил, чтоты стал менее радостным. | Все замечают,что
тебе стало труднее выполнять работу (Делаем акцент на эффективности человека изаставляем его смущаться) |
Расскажи, как тысебя чувствуешь? | Что с тобой?
Утебя стресс или что-то подобное? (Давим) |
Влияют ли натвое
состояние рабочие стрессы и трудности? Как я могу помочь? Сталкивался ли ты с этим состояниемраньше? Что помогало/поддерживало тебя? |
Когда тызаметил,
что расстройство мешает тебе работать? Я могу помочь контактамипсихолога/психиатра; Моему знакомому помогликонсультации. (Давим, а надо слушать) |
*Слушаем* | Это
понимаю,можешь не рассказывать, а что в итоге
происходит? (Перебиваем, чтобы докопаться досути) |
У меня былотакое
же состояние, и я понимаю твои эмоции. Я не сталкивался с этим, и даже непредставляю, что ты можешь чувствовать. Поэтому задаю многовопросов. |
Думаю, у
тебятревожное состояние или начинающая депрессия,
подкрепленнаяпаническими атаками. У меня бывало такое пройдет
само. (Ставим диагноз, а возможно даже лукавим,что такое случалось с нами) |
*Слушаем* | Всеналадится (Утешаем, когда не надо) |
*Слушаем* | Просто
надозагрузить себя работой все пройдет. (Даем ненужные советы) |
*Слушаем* | Чтобы
неопаздывать, можно выходить пораньше (Даем ненужные советы) |
Люди
сшизофренией Люди с проблемами примененияпсихоактивных веществ |
Шизофреники Наркоманы (Стигматизируем, используя уничижительныйязык) |
Если тебенекомфортно обсуждать это сейчас, мы можем поговорить в будущем,если ты передумаешь. Это все между нами. | Ты расскажихотя
бы образно, а я обсужу с другими ребятами и подумаю,
какпомочь. (Давим и нарушаемконфиденциальность) |
Часто желающие помочьна подсознательном уровне вкладывают в вопросыте ответы, которые хотят услышать, чтобы в результатеприйти к ситуациям, с которыми сталкивались лично. Этобольшая ошибка, которая может сослужить медвежью услугу, даже если на первый взгляд кажется, что проблемане уникальна, не стоит забывать, что цель беседы выслушать, а не продемонстрировать собственную смекалкув решении чужих проблем. Например, если сотрудник поделился,что трудности на работе влияют на здоровье, нужновоспринять это всерьез и помочь разобраться именнос проблемой.
Осознание проблемы первый шагк ее преодолению. Несмотря на то чтоза окном 21 век, психологическая помощь все ещедостаточно постыдная тема. Так, по даннымВЦИОМ за 2018 год, 66% россиянпытаются решить свои душевные проблемы с помощью членов семьии родственников, к психологу обращается едва ликаждый десятый, а к психотерапевту одиниз ста.
Многие люди априори не готовы вести диалог (илимонолог) о своих душевных проблемах, вне зависимостиот их происхождения. Для них это равносильно признаниюсобственной слабости или приравниванию к психически больным(что абсолютно не одно и то же). Кроме этого,распространенными причинами для отказа от помощи являютсяследующие.
В такой ситуации самое главное выразить понимание и уважение к любому решению. Вполневозможно, впоследствии такая реакция только сыграет на рукуи расположит сотрудника к разговору и принятиюпомощи. Чтобы проанализировать причину отказа, можно ненавязчивопроследить, что именно является препятствием. Но дажев этом случае руководителю можно вернуться к этойситуации через определенный период времени и предложить помощьеще раз.
Психологическая помощь все чаще становится частьювнутренней корпоративной культуры компаний. Это особенно актуальнов настоящее время, которое характеризуется высокоймобильностью специалистов. Большинство ценных сотрудниковс актуальными навыками сегодня принадлежат поколениюмиллениалов, которые, согласно исследованиюGallup, чаще других категорийищут и меняют работу. В прошлом году,по данным Harvard BusinessReview, каждый пятый миллениалуволился с актуальной должности. Это в три раза больше,чем показатели среди других возрастных групп.
Именно поэтому большинство работодателейзапада разрабатывают мощные HR-стратегии, добиваясь росталояльности. В ход идут различные приемы и особаядомашняя атмосфера с капсулами сна,и бесплатное питание ресторанного качества, и различныерасслабляющие практики от йоги до массажа. Все этов конечном итоге направлено на создание психологическогокомфорта. Однако вовсе не обязательно следовать примеру Googleи Facebook достаточно лишь признать важность этогофактора и обеспечить психологическую помощь в критическойфазе, от чего в итоге выиграет вся компания.
Куда можно посоветоватьобратиться
Другие центрыи телефоны доверия для переживших насилие:
Рост закономерный этап в развитии каждой компании.Но к масштабированию нужно тщательно готовиться заранее.Цена ошибки высока: неверно выстроенные рабочие процессы или сбоив управлении могут окончиться крахом всего бизнеса. Вотнесколько выстраданных советов, которые помогут вашей компанииэффективно масштабироваться и не допустить фатальныхпросчетов.
Прежде чем приступить к масштабированию, приведитев порядок все внутренние процессы в компании.В первую очередь, максимально упростите всё, что можетвызывать сложности у персонала и потребителей вашегопродукта (от принятия управленческих решений до процесса покупки на сайте). Любые согласованияи лишние барьеры тормозят бизнес и замедляют рост:требуется больше встреч, объяснений, контроля и итераций. Примасштабировании компании все эти сложности тоже разрастутся в результате компания станет просто неповоротливой.
Особенное внимание следует уделить процессу оплатыза ваш товар или услугу: чем он проще тем легчевам будет масштабироваться. Предложите пользователям самые разныеспособы расстаться с деньгами: Apple Pay, банковский перевод,SMS-платеж и т. д. Если клиенту было с вами легкои просто, он расскажет о своем успешном опытедрузьям и станет для вас добровольным продавцом.
С чего можно начать?Составьте список всех процессовкомпании формальных и неформальных. Если какие-тоиз них не описаны, поручите сделать это ответственнымсотрудникам (скажем, HR-менеджер должен расписать онбордингперсонала). И убедитесь, что каждый процесс согласовансо всеми задействованными в нем службами. К примеру,в том же онбординге точно есть функция IT-отдела: привыходе нового сотрудника на работу ему должны выделить десктопили ноутбук и подключить к корпоративным аккаунтам почты,CRM и файлового хранилища. А значит, в описаниепроцесса следует включить порядок оповещения айтишников чтобы они заранее подготовили нужное оборудованиеи организовали все доступы. Все сроки и ответственныедолжны быть прописаны четко и точно.
Избегайте в своих рабочих процессах размыванияответственности и коллективного участия. Любой комитет илисовет, принимающий решение это излишняя бюрократизация.В каждом конкретном случае определите одного конкретногосотрудника, который принимает решение. А еще лучше опишите красные флажки, за которые выходить нельзя:во всех остальных ситуациях можно действовать без излишнихсогласований. К примеру, если новому сотруднику нужен ноутбукс типовой конфигурацией надо просто по умолчаниювыдать ему технику со склада без всяких резолюцийи приказов. Пока процесс не выходит за красныефлажки ничего не должно ему мешать.
Ваша задача как руководителя убиратьлишние барьеры и препятствия, а не создавать новые.Сотрудникам вовсе не обязательно учить рабочие процессынаизусть достаточно знать, где они могут ознакомитьсяс их описанием.
Примасштабировании руководителю компании важно делегировать полномочиядругим сотрудникам. Не будьте узким горлышком дайтедругим возможность проявить себя, даже если они иногда ошибаются(главное следить, чтобы это не сталотрадицией).
Чтобыбыло, кому делегировать, нужно набирать в командуне просто исполнителей, а тех, кто способен решать задачии более компетентен в своей области, чем вы сами.Идеально, когда все процессы выстроены так, что вам вообщене нужно в них вмешиваться только контролировать,определять стратегию и повышать эффективностьработы.
Чтоименно следует делегировать подчиненным? В первую очередь трудоемкие и рутинныезадачи, которые никак не влияют на рост компании:закупки, ввод данных, подготовку статистики, организацию файлови внутренних систем. Всё, что лишает вас драйваи вызывает стресс тоже нужно делегировать. При этомне стоит винить себя за то, что сбрасываетена подчиненных неприятные вам задачи. Просто спроситеу сотрудников, кто из них готов взять на себяту или иную функцию. Возможно, то, что изматываетруководителя, кому-то из членов команды покажется легкойпрогулкой.
Очевидно, что делегировать нужнои те задачи, с которыми кто-то справится лучше вас(как бы ни было сложно это признавать).Но опять же, не забывайте о простом правилеДоверяй, но проверяй. Важно наладить обратную связьсо всеми сотрудниками, которым вы делегировали задачи,и убедиться, что вам доступна их понятнаяи прозрачная отчетность.
Примасштабировании следует пересмотреть все задачи и процессыкомпании таким образом, чтобы она работала круглосуточно.Автоматизируйте всё что можно чтобы клиент не ждалследующего рабочего дня, а получил желаемое вне зависимостиот времени суток. Часть вспомогательной работы можнораспределить между аутсорсерами и фрилансерами, живущимив других часовых поясах: они смогут выходить на смену,когда ваши сотрудники будут спать. Но основные функциивсё же не стоит отдавать на аутсорс онидолжны оставаться внутри компании.
Когдакомпания распыляется на много задач или проектов,масштабироваться ей сложно. Поэтому важно фокусироватьсяна самом важном и не тратить время на лишнее.Как говорил Стив Джобс, надо уметь тщательно выбиратьи отказываться от сотен отличных идей. А есливсё же хотите попробовать что-то новое делайте этобыстро и с минимальными усилиями. Но преждеубедитесь, что эта новация действительно сделает ваш бизнеслучше.
Когда все ваши усилия и вниманиенаправлены на решение какой-то конкретной задачи, вероятностьошибки резко снижается (а значит, не придется ничегопеределывать и тратить время). Если вы сфокусированына чем-то конкретном вы сделаете это гораздолучше.
Вы не можете эффективно масштабироваться безанализа ключевых показателей и эффективности компании. Какиеканалы продаж работают лучше других? Сколько стоит привлечениеодного клиента? Какова себестоимость услуги или продукта?На все эти вопросы следует отвечать в постоянномрежиме.
Тщательно следите за тратамии их эффективностью: какие-то небольшие расходы примасштабировании могут разрастись и погубить вашукомпанию.
Всерешения лучше принимать на основе данных. Если что-то растетне так, как вам хочется анализируйте до тех пор,пока не докопаетесь до причины. Затем меняйте процессыили закрывайте направление.
Какэто лучше организовать? Определитедля себя основные KPI или любые другие показатели, которыевы считаете важными и подлежащими измерению. Это могутбыть количество новых клиентов, стоимость одного лида, конверсияконтакта в продажу, выручка на одного сотрудника, числоподписчиков в вашем Instagram, средний чек покупки. Можноизмерить также количество е-мейлов, которые обрабатывает вашаслужба поддержки, и за какое время клиенты получают ответна почту.
Затемсоберите все показатели в общий дашборд/приборную панельи настройте регулярный процесс сбора и накопления данных.Определите ответственных и не забудьте сделать этуинформацию доступной для всех, кто от нее зависит. Например,сотрудники отдела продаж должны знать, кто из них сейчаслидирует, а кто отстает. А дневная смена службыподдержки понимать, насколько ее эффективность выше илиниже коллег, которые приступают к работе ночью. С помощьютакой доступной всем членам команды системы показателейвы сможете оценивать деятельность каждого сотрудника и, принеобходимости мотивировать его.
Большинство управленческих подходов неэффективны: некотораяобратная связь вызывает у сотрудников исключительно негативнуюреакцию, корпоративная культура это искусственный конструкт,а лучший план не всегда приводит к наилучшемурезультату. Авторы книги Это так не работает!, котораявыходит в феврале в издательствеАльпина Паблишер, опровергают популярные мифы современностиоб эффективном управлении и предлагают свои,основанные на опыте решения для смелых руководителей. Inc.публикует отрывок, посвященный теме work-life balance.
Работа это трудно. Каждый день на вас давитнеобходимость справляться со своими обязанностями, достигатьпоставленных целей, зарабатывать достаточно, чтобы обеспечитьсемью, учиться подавать себя так, чтобы продвигаться вверхпо карьерной лестнице и, как следствие, зарабатывать больше.Над вашей головой нависает угроза перемен: вы боитесь, чтоваша компания сменит свои приоритеты, передаст ваши обязанностивнешним партнерам или найдет какую-нибудь умную машину, котораябудет выполнять вашу работу лучше, быстрее и дешевле.К тому же вам приходится работать с другимилюдьми с постоянно меняющимся набором личностей, однииз которых сидят в соседнем кабинете, другие на другом конце света; вам нужно сотрудничать с ними,но их мотивы и методы остаются для вас тайнойза семью печатями.
Дорога на работу и обратно тожене добавляет радости: ежедневная битва с такими же,как вы, в поездах, самолетах и на дорогах, где всепытаются добраться куда-то, забивая артерии вашего городаи повышая ваш уровень стресса. Сорок пять минут, час, полторав каждую сторону или двухчасовой перелет, есливы работаете консультантом в какой-нибудь крупной фирмеи должны лично проводить встречи с клиентами, и это только начало вашей ежедневной рабочей гонки.
По пути домой вы пытаетесь хоть как-торасслабиться, отключиться от рабочих проблем, но послебыстрого ужина в семейном кругу снова хватаетесьза телефон, чтобы разобраться с вечерней порцией писеми сообщений в надежде сделать что-то сейчас, чтобыне пришлось заниматься этим с раннего утра переддушем.
Работа, как учит нас наш опыт, это факторстресса, труба, в которую утекает наша энергия, и, еслимы не будем внимательны и осторожны, она можетпривести к физическому истощению, эмоциональному опустошению,депрессии и выгоранию.
Этосделка: мы отдаем наше время и наши способности, чтобыиметь возможность зарабатывать деньги, приобретать то, что намнравится, и обеспечивать тех, кого мы любим.Мы называем деньги, получаемые в результате этойсделки, компенсацией тем же словом, которое используют юристы для обозначениявозмещения физического или морального ущерба. Наша зарплата,следовательно, это не просто деньги это деньги, которыемы получаем в качестве возмещения за неудобства,которые по определению причиняет нам работа, взятка,если хотите, которая помогает нам смиритьсяс трудностями.
Работа может даже отвлекать нас от работы. Когданам нужно сделать что-то важное, мы понимаем, что это оченьсложно, если каким-то образом не избавитьсяот повседневных забот, поэтому мы отправляемсяна какой-нибудь выездной семинар для руководителей, чтобы бытьподальше от рабочего шума и стресса и суметьсфокусироваться на другой работе.
Таккак работа может оказывать очень вредное влияние, кажется очевидными разумным стараться принимать меры для того, чтобыне тратить все свои силы на рабочем месте, а как-тобалансировать между работой и чем-то другим, чем-толучшим. Жизнью.
Мы теряем себя на работеи вновь обретаем в личной жизни.Мы выживаем на работе, но живем вне ее. Когдаработа опустошает нас, жизнь наполняет нас снова. Когда работаистощает нас, жизнь нас восстанавливает.
Конечно, это упрощенный взгляд. Есть люди, которыевесьма успешно находят удовлетворение в своей работе,и люди, жизнь которых вне работы полна стресса. Кроме того,мы знаем, что существуют по определению трудныеи даже скучные профессии. Ни у кого не можетбыть ни работы, ни личной жизни, котораяприносила бы исключительно счастье или была бы полностьюпод контролем.
Однако широко распространено мнение, что работа это плохо, а личная жизнь хорошо и, такимобразом, главное это балансмежду работой и личной жизнью. В списке вопросов,которые чаще всего задают кандидаты на должность во времясобеседования, вопросы Способствует ли компания поддержаниюбаланса между работой и личной жизнью своих сотрудников?и Какова культура вашей компании? стоят где-торядом.
Поэтому, находясь в жестких условиях рынка труда,компании изо всех сил стараются подчеркнуть заботу о своихсотрудниках, обеспечивая их химчисткой, банковскими услугамии детскими садами на территории офисов, предлагая комнатыотдыха, массажные кресла, отсеки для сна и шикарныекорпоративные автобусы.
Всеэто, разумеется, продиктовано самыми лучшими намерениямии зачастую высоко ценится сотрудниками но в то же самое время происходит из идеи, чторабота тяжкое бремя и продвинутая компания должнаделать все, чтобы его облегчить и тем самым хоть немногосместить баланс в сторону личной жизни для тех, ктона нее работает.
Люди, уже очень-очень давно озабоченыбалансом. Он всегда представлялся нам каким-то правильным,благородным, мудрым и здоровым состоянием, к которомудолжен стремиться каждый. И можно предположить, что трудностьего достижения только добавила ему притягательности: это очереднаявещь из того же разряда, что и работа наднедостатками, проект, который никогда не заканчивается,нечто, чего практически невозможно достичьв реальности.
Вы тоже пытались его обрести, правда?Вы пытались найти эту хрупкую гармонию между собственнымипотребностями и потребностями вашей семьи, друзей, вашихколлег, вашего босса и вашего сообщества. Вы понимаете,что каждая из этих составляющих накладывает на васразличные, зачастую противоречащие друг другу обязанности,и вы изо всех сил стараетесь уделить достаточно вниманияим всем, удовлетворить потребности всех и при этомне забыть о себе.
Вы принимаете конференц-звонок в машине,на которой едете на работу вместе с коллегой,и шепчете Простите! детям на заднем сиденье.
Вы беретесь за сложное задание, потому чтоблагодаря этому у вас появляется шанс всего лишь шанс! получить прибавку или хотя бы однократный бонуси это позволит вам переехать с семьей в дом получше.Но из-за того, что у вас прибавилось работы,вы обнаруживаете, что не можете пойти на заседаниешкольного совета, или на свадьбу вашей двоюродной сестры, илипройти онлайн-курсы менеджмента, потому что вся жизнь компромисс и вы выбрали именно это.
Вы разрываетесь между множеством требованийиз множества мест, чувствуя, что в сутках слишком малочасов. Вы говорите себе, что должны как-то сбалансировать всеэто, чтобы никто на вашей работе и в вашей личнойжизни не чувствовал себя обделенным, чтобы хотя,конечно, вы не можете быть всем для всех вашиусилия помогли вам достичь хотя бы какого-то более-менееравномерного распределения внимания и энергии.
Но разве в реальном мире хотькто-то, хоть где-то, мужчина или женщина, молодой или старый,богатый или едва платежеспособный, способен обрести этотбаланс?
Есликто-то на это и способен, мы пока такихне встречали. И потому баланс скорее яд, нежелипреимущество. На практике стремление к немупредставляется чем-то вроде сортировки приоритетов, попыткивыстроить баррикады, защищаясь от нескончаемых притязанийна наше время, постоянного нарастания ожиданий, чтомы можем сделать больше, сопровождаемого переживаниямио том, что у кого-то это получится лучше, чему нас.
Разумеется, это необходимо в жизни,однако этого недостаточно вы как-то упорядочиваетепроисходящее, но лишь отдаляетесь от себя самого.И в конечном итоге баланс все равно недостижим, потомучто является статичным состоянием в постоянно меняющемся мире.Даже если мы сможем достичь гармонии на какой-то краткиймомент, все равно возникнет что-то, что сдвинет равновесие,и нам придется снова катить камень баланса в гору.Баланс это идеал, лишающий нас наших человеческих качеств,сущности нашей личности и наших устремлений, заменяющийих сизифовой стратегией выживания.
Такчто же нам делать? Работа может быть трудной. Так же, каки личная жизнь. И то и другое требуетот нас слишком много энергии и времени. И еслидостижение баланса это не выход, то в чемтогда выход?
Намнеобходим новый образ мышления. О работе. И о жизни.Надо стараться оценить реальный мир каков он есть,а не каким мы хотели бы его видеть.
Вначале может казаться, что некоторые его элементыдействительно должны находиться в состоянии баланса (например,кислотность или уровень инсулина в организме), но еслиприсмотреться повнимательнее, то можно обнаружить, что всенаходится в состоянии потока. Сегодня нам известно, что типовчастиц, из которых состоит вся материя, не четыре,а куда больше и что баланс между ними гораздо менееважен, чем взаимодействия между ними и биологические,химические и физические процессы, создаваемые посредством этихвзаимодействий. Нечто можно назвать здоровым, только еслипроисходящие в нем процессы позволяют ему принимать сигналыи ресурсы из окружающего мира и, во-первых,преобразовывать их во что-то полезное, а во-вторых,посредством этого обеспечивать дальнейшее существование.Здоровье не столько баланс, сколькодвижение.
Вы тоже совокупность таких процессов. Ни вы,ни ваша жизнь не находятся и не могутнаходиться в состоянии баланса. Нет, вы уникальноесоздание, которое принимает сигналы и ресурсыиз окружающего мира, преобразует их и тем самымобеспечивает свое дальнейшее существование. По крайней мереэто вы в здоровом состоянии, в наилучшем своемпроявлении, в те моменты, когда используетепо максимуму все способности, которые у вас есть. Когдавы растете и развиваетесь, вы оказываете влияниена мир, а мир на вас. Мир предлагает вамсырой материал деятельность, ситуации, результаты во всех сферах вашей жизни, и какие-то составляющие этогоматериала вдохновляют вас и придают вам энергии.Вы пребываете в самом здоровом своем состоянии, когданаходите именно такой сырой материал, впитываете егои используете для того, чтобы сделать свой вкладв мир, и когда этот вклад дает вам энергию,а не отнимает ее у вас.
Именно к такому состоянию,а не к балансу мы должны стремиться.Как же его назвать?
Греки называли его эвдемонией. Это можетзвучать как название чистящего средства, но на самом делезначит самое полное и чистое выражение вашей личностив высшем ее проявлении. Они считали, что в каждомиз нас содержится дух, демон по-гречески, который воплощаетнаши уникальные возможности наши природные сильные стороныили таланты, и что каждый должен стремитьсяк такому состоянию, где эти возможности превращаютсяв некое воздействие благодаря счастливому сочетанию роли,навыков, команды и контекста, и тогда наш добрый духполучит свободу и сможет раскрыться.
Посмотрите любую напутственную речь на YouTube илипобеседуйте со специалистом по профориентации,и почти наверняка вы услышите совет: Делайте то, что вамнравится, и работа перестанет быть для вас работой.И когда вы это услышите, вы лишь разочарованновздохнете.
С одной стороны, это, конечно, логично действительно, было бы здорово, если бы все мы моглиделать то, что нам нравится. Однако с другой, думаете вы,в наши времена это мало кому доступная роскошь. Поэтому вы,конечно, подумаете, что, может, этому человеку повезло сделатькарьеру на том, чем он любит заниматься, но для всехостальных работа это преимущественно вынужденнаянеобходимость, а любовь к ней лишь дополнительный(и мало кому выпадающий) бонус.
Однако давайте копнем немного глубжеи сосредоточимся на любви. И здесь мы хотимподелиться правдой: главное, к чему нужно стремиться, этоне баланс между работой и личной жизнью, а любовьк работе.
Любовь к работе звучит проще и понятнее, чемэвдемония, но может казатьсясвободомыслящему лидеру чем-то уж слишком идеалистичными далеким от прагматических реалий. Если вы подумалиименно так, пожалуйста, потерпите нас еще немного,и мы попробуем вас убедить. Потому что любовь а именно искусство находить любовь в том, чтовы делаете, а не просто делание того, что вамнравится способна привести нас к кое-чему донельзяпрагматическому.
Вы когда-нибудь были сильно влюблены? Вспомнитету пору когда вы любили кого-то так, чтоне могли дождаться встречи; время летело стремительно, когдавы были вместе, а потом, после расставания,вы тут же начинали мечтать о новомсвидании.
Когдавы влюблены, вы становитесь другим человеком. Когдавы смотрите на мир через розовые очки любви, люди вокругкажутся замечательными и красивыми, мир обительюсчастья и добра, а в воздухе всегда пахнет весной.Любовь возносит вас ввысь. Она поднимает вас на новый уровень,где вы становитесь максимально продуктивным, творческим,благородным, терпеливым, изобретательным, готовымна сотрудничество, открытым и сильным. Когдавы любите, вы просто великолепны.
Сравните список ваших влюбленных качествсо списком качеств идеального сотрудника вашего гендиректора,и вы увидите, что они совпадают.
Но вы не почувствуете всего этого,просто составив список качеств на бумаге, и вашаорганизация не сможет внушить их вам, устроив тренинг.Вы и ваша организация получите их, только есливы создадите их в себе, а это возможно толькочерез любовь
Этогохочет от вас ваша компания, этого хотите для себявы сами. Вы хотите любви. Большинство организацийстесняются слова любовь, предпочитая более привычные для бизнесатермины преданность делу, мотивация или исключительныеусилия. (Возможно, сейчас вы начали думать про себя, чтолучше бы и мы постеснялись.) Но в реальноммире нам приходится иметь дело с реальными вещами,а не с некоей смягченной версией того, какимимы хотели бы видеть людейи их чувства.
В работе есть любовь, и мы должныназывать вещи своими именами. Нас должно интересовать, как каждыйиз нас может обрести ее. Мы должны уважатьправду наша организация никогда не сможет найти этулюбовь для нас и за нас, никогда не сможетопределить ее вместо нас.
Организация это фикция, интерсубъективнаяреальность, если вспомнить термин из первой главы, а онапросто недостаточно реальна или недостаточно человечна, чтобызнать, что в вашей работе вы можете любить. Это знаететолько вы. Только вы достаточно близки к себесамому, чтобы знать, где вы можете найти любовь,а где нет. Есть некая часть вас, к которой вашаорганизация никогда не сможет прикоснуться увидеть илираспознать. И однако именно эта ваша часть любящая,чувствующая часть заставляет вас ощущать себя живымна работе, делать то, чему вы сами удивляетесьи радуетесь, что-то изумительно удачное, неожиданное,поразительное для вашей команды и зажигающее васизнутри.
Исследователи спрашивали у врачей,какой процент рабочего времени они проводят, занимаясь тем, чтоим действительно нравится. У тех, кто ответил, что какминимум 20% их времени отдано тому, что они любят в своейработе, риск переутомления и нервного истощения оказалсягораздо ниже. Если же этот показатель менее 20%,то с каждым новым процентом уменьшения риск переутомлениявозрастает почти линейно. Уберите любовь из работы врача,и она будет раздражать его все сильнее, пока не станетпо-настоящему мучительной.
Итак,остается большой вопрос: как привнести в работу любовь? Работаназывается работой не просто так, и ваша работа это не только хлопотное и порой монотонное дело,но и что для нас важнее она не всегдаопределяется вами. У вас есть конкретная должность, котораяподразумевает получение определенных результатов и выполнениеопределенных обязанностей. При чем здесь любовь?
Исследования Клиники Мэйо говорят нам о том, чтолюбовь здесь играет далеко не последнюю роль. Вы можете(и должны) привносить любовь в свою работу, какой быона ни была.
И,если вам интересно, данные свидетельствуют о том, что длябольшинства из нас проблема работы без любви связанане столько с тем, что мы слишком загруженыдолжностными обязанностями, сколько с тем, чтомы не можем найти способ связать работу и любовь.Судя по результатам глобального исследованиязаинтересованности института ADP, только 1617% работниковзаявляют, что каждый день имеют возможность использоватьна работе свои сильные стороны, но при этом в нашемопросе репрезентативной выборки американских работающих граждан 72%из них заявили, что располагают достаточной свободой, чтобымодифицировать свои обязанности таким образом, чтобы они лучшесоответствовали их сильным сторонам. В психологии этоназывается проблемой непоследовательности отношения/поведения:мы знаем, что можемпересмотреть свои обязанности так,чтобы они лучше нам подходили, но почему-то большинство из насэтого не делает.
Однако есть способ решить проблему.
Представьте себе самого успешного человека, котороговы знаете. Необязательно в материальном смысле,а в смысле вклада, который он вносит в работусвоей команды и организации, кого-то оченьпродуктивного, креативного, стойкого и словно созданного длясвоей работы. Скорее всего, вспоминая об этом человеке,вы думаете, что ему повезло.
Как, спрашиваете вы себя, емуудалось найти такую должность, найти такую работу, как ему удалосьнайти такую жизнь? Вот бы мне повезло найти что-то, чтоподходило бы мне так же, как его работа подходитему!
Есливы действительно так подумали, то, во-первых, хорошо, чтовы распознали в этом человеке нечто особенноеи драгоценное, а во-вторых, вы выбрали не тотглагол. Этот человек не нашел свою работу он не наткнулся на нее в полностьюсформированном виде, готовую к тому, чтобы он пришели взялся за нее. Он создал ее для себя.Он взял обычную должность с обычными обязанностями,а затем, в рамках этой должности, всерьез задумалсяо том, что он любит, и постепенно, шагза шагом, сделал лучшее в своей работе основнымв ней.
Вероятно, он любит не все составляющие своейработы, но уж точно очень значительную ее часть, такчто эта работа стала для него отражением его истинной сущности.Он постепенно менял свою роль так, что в главном онастала практически равна ему самому, стала почти полностьюсоответствовать его личности.
Вы можете сделать то же самое.
Вместо менеджеров мотивация и самоуправление,а вместо KPI сумасшедшая вовлеченность и пониманиеобщей миссии. Таковы принципы организаций будущего, которые ужесегодня показывают новые способы управления бизнесоми коммуникации между сотрудниками. Вот 7 шагов, которыеможет проделать в этом направлении любая компания.
1
От зарабатывания к самореализации
Полностью отказатьсяот менеджмента сегодня вряд ли возможно, но динамикаочевидна: всё больше компаний доверяют своим сотрудниками видят в них осознанных людей, способныхк самоорганизации. Здесь многое зависит от мотивациичеловека: вместо я зарабатываю себе на жизнь реализую себя и созидаю смысл своей жизни. Поэтому ещена этапе собеседования при приеме на работу кандидатустоит задать вопрос: как наша компания может помочь вам раскрытьсвой потенциал?
Это принципиальный момент:когда руководство смотрит на человека как на личностьи полноценного игрока (а не как на безликийи легко заменяемый винтик в системе) меняется самасуть организации. Вот как об этом говорит основательи директор банка для предпринимателей Точка Борис Дьяконов:Мне чертовски нравится наблюдать, как загораются глаза моихсотрудников, когда они реализуют себя, когда у них включаетсясердце.
Человеку, который понимает,что в компании ему помогают максимально раскрыться (а самон не раб, а творец), начальник не очень-тои нужен. Такой сотрудник и сам в состоянии себяконтролировать, планировать и принимать решения (так же,как он делает всё это в своей собственной жизни) в этом и заключается идея самоуправления. Например, однаиз голландских медицинских клиник обходится без менеджеров:11 тыс. сотрудников работают только с двумяруководителями генеральным директором и егозаместителем. Благодаря отсутствию управленческого налогазарплаты персонала в этой компании на 40 % вышерынка.
Доверие распространяетсяи на других участников рынка. В основе организацийбудущего уход от конкуренции и переходк коллаборации. А это возможно лишь в том случае,когда компания не боится открытости,а ее эволюционная цель настолько хороша и понятна,что зажигает всех вокруг. Например, Вкусвилл делится своеймиссией и передает опыт конкурентам в рамкахстажировок на них любой желающий может изучитьбизнес-процессы и получить ответы на интересующие еговопросы. Перекресток тщетно пытался перенять модель конкурента,но в итоге предложил ему сотрудничать и открытьсявнутри его сети.
2
От безразличия к вовлеченности
Каждый сотрудник организациибудущего вовлечен в достижение общей цели. Чтобы добитьсяэтого, нужно заменить ненужную бюрократию живыми работающимиправилами и сместить приоритеты с интересов своейдолжности на интересы компании.
В самоуправлении естьпонятие tension чувство разрыва между текущей реальностьюи возможным потенциалом. Говоря простыми словами, этонесоответствие того, что есть, с тем, чего бы мнехотелось. В классическом менеджменте за устранение такогоразрыва отвечает генеральный директор, а в организацияхбудущего сами члены команды. Каждый сотрудник беретна себя ответственность за происходящее этопозволяет замечать даже самые маленькие сигналы нарастающейпроблемы. А когда весь персонал вовлечен в созданиеправил и регламентов бизнес-процессов, их соблюдениеконтролируется автоматически. Происходит плавный переходот концепции Я лидер и тащу на себе всё,потому что мне больше всех надо к концепции Мы команда, и это необходимо нам всем.
Один из самых простыхспособов вовлечь людей в жизнь компании фасилитация:руководитель занимает нейтральную позицию и не беретна себя принятие решения. Он лишь помогает сотрудникамидентифицировать проблемы и найти способы их устранитьс помощью конструктивного обсуждения. В этом случаеруководитель разделяет с членами команды ответственностьза будущее компании и стимулируетих вовлеченность.
3
От должностной модели к ролевой
Бич современногобизнеса тратить огромное количество энергиина бесконечный поиск виновного, вместо того чтобы занятьсяпоиском решения. Поэтому в организациях будущего уходятот вопроса Кто виноват? и заменяют его другим: Чтомы можем улучшить?
Руководству нужно веритьв своих сотрудников и давать им достаточноеколичество свободы для принятия решений. Не менее важно, чтобыкаждый из них определил свою роль в команде.Во многих успешных организациях есть правило двухмесяцев всё это время новый сотрудник изучает организмкомпании и ищет ту пустоту, которую сможет заполнитьсвоими навыками и умениями (и при этом получаетполноценную заработную плату).
Вышивальная фабрикав Новосибирске живет по принципу самоуправления ужевторой год. Ее 45 работников сейчас как разпереходят от должностной к ролевой модели. Например,команда решила не увольнять людей сразу. Тем, кто пересталощущать себя частью компании и находится в поиске, даютдве недели. За это время сотрудник должен найти себе новуюроль в команде.
4
От контроля к доверию
Сегодня в большинствеорганизаций решения принимает один человек (и он жеконтролирует их исполнение), а за несоблюдение инструкцийпредусмотрены санкции. Совещания проходят за закрытымидверями, и у большинства сотрудников нет общего пониманияработы всей компании.
В организациях будущегоосновные принципы взаимодействия с командой прозрачность и доверие. Совещания и заседания открыты длявсех, нет никаких двойных стандартов и секретных протоколов.Каждый сотрудник партнер всех остальных и поэтому имеетправо обладать полной информацией и влиять на решенияв рамках своей роли. Руководители помнят, что все членыкоманды вовлечены и стремятся к достижению общей целикомпании, поэтому нет смысла что-то скрывать от нихи контролировать.
Например, некоторые компанииоткрывают всю информацию о зарплатах и окупаемостикаждого сотрудника с первого дня его работы. Бывает, чточеловек, который зарабатывает значительно больше своих коллег(и понимает, что разница необоснованна), просит снизить свойоклад или, напротив, повысить всем остальным. Или жепредлагает взять в его команду еще одного человека еслиего окупаемость это позволяет.
5
От инфантильных подчиненных к взрослым сотрудникам
Когда сотрудникам даютвозможность поверить в себя и свои силы, меняютсяи принципы их взаимоотношений с руководством.Начальник перестает воспитывать, разделять обязанности, приказыватьи контролировать он ожидает инициативыи ответственности от каждого члены команды.
Прошло время, когда можно былоотсиживаться в ожидании приказа, а свое бездействиеоправдывать фразой Ну вы же меняне проконтролировали. Взрослые сотрудники сами принимаютрешения, признают свои ошибки и готовы на них учиться.Они не боятся браться за новое и уделяют вниманиесаморазвитию (а любой HR знает, насколько сложно бываетмотивировать сотрудников на обучение).
По словам основателяфабрики по производству анатомических матрасов АсконаВладимира Седова, он полностью доверяет своим сотрудниками разрешает им ошибаться. Я не уверен, чтосам бы принял решение лучше, и не факт, чтоя точно так же не потерял бы деньги, говоритбизнесмен.
6
От начальников к помощникам
С ростом осознанностии взрослением сотрудников меняется и миссияруководителей компании: они практически перестают принимать решенияи дают свободу членам команды. Вчерашний начальник становитсянаставником и помощником, готовым в любую минутупроконсультировать и дать подсказку. Его главная цель помочь сотрудникам созреть и стать автономными.
Руководителю нужно такженаучиться задавать вопросы и быть готовым к любымответам. Пора поверить в людей и понять: есливы взяли этого человека в свою команду значит, емуможно довериться.
7
От чувства вины к целостности
Если человек испытываетчувство вины, им руководит не его суть, а навязаннаямаска, должность, социальная или профессиональная роль. Сотрудникуорганизации будущего присуще иное качество целостность:он не чувствует себя виноватым за то, что сделал илине сделал. Наоборот, своей работой он гордитсяи вдохновляется, благодаря ей он растет.
Руководство компаниии все члены команды должны отойти от ощущения, чтоначальник надзиратель и блюститель порядка,а за сотрудниками нужно постоянно следитьи отчитывать их за любую провинность. Следуетвоспринимать своих коллег как ответственных и взрослых людей,которым можно доверять. Это не одномоментный переход,а постепенная и плавная работа над собой каждогоруководителя и сотрудника. Стоит собраться всем вместеи обсудить, что в культуре компании помогает,а что препятствует развитию, после чего наметить планпошаговых изменений.
Наступление нового года для многих повод что-то изменить в своейжизни, в своем бизнесе, в своей компании. Эстер Дерби, котораяконсультирует множество компаний от стартапов, до участниковсписка Fortune 500, специализируется в позитивной трансформации.В книге Психология управления изменениями. Семь главных правил,которая недавно вышла в издательстве Альпина Паблишер,рассказывает, как внедрить любые изменения так, чтобы никому небыло больно, всего за 7 шагов. Inc. публикует отрывок ссокращениями.
Значительные изменения частовоспринимаются как угроза. Они также связаны с крупными ставками:чем больше масштаб, тем больше стоит на кону и тем выше шансподорвать бизнес. Даже при удачной концепции и продуманномпланировании всегда есть риск, что процесс пойдет не так, какзадумано. Даже если изменения охватывают небольшое количестволюдей, разрушения могут оказаться серьезными. Так что подумайте отом, чтобы начать с маленьких сдвигов совсем крошечных. Лучшевоздействовать на факторы влияния понемногу часто этоединственный способ добиться прогресса в решении серьезныхпроблем.
Припроведении экспериментов на вас не давит необходимость сделать всеправильно с первого раза. Есть много возможностей обнаружить кочки,которые нужно сровнять, и определить сдвиги, необходимые, чтобыдостичь результата.
Легче начать с того, что неявляется экспериментом по крайней мере в том смысле, в каком яиспользую этот термин. С моей точки зрения, эксперименты это нетакие опыты, которые мы (по крайней мере, в нашей школе) проводилина уроках химии, когда предполагалось выполнение определенныхдействий по инструкции с целью достичь заранее известногорезультата. В процессе мы не узнавали о химии ничего нового, а лишьполучали навыки лабораторной работы. Не похожи они и на научныеэксперименты с тщательно выделенными переменными и строгимконтролем. В решении сложных организационных проблем есть слишкоммного факторов, которые нельзя выделить и учесть, и все они друг сдругом переплетаются. Далее, если вы испробовали некий метод и онспособствовал обучению или другим структурным изменениям, товоспроизвести результаты невозможно, поскольку системы разные.Точно так же не являются экспериментом пилотные проекты, которыепредполагают тестирование или подтверждение варианта решения нанебольшой группе или сегменте организации. Равно как и терискованные мероприятия в масштабах всей компании, которыеиспытывают непроверенные решения (или те, что работают в другомконтексте) в режиме реального времени.
Я использую словоэксперимент в следу ющем значении: незначительные вмешательства,направленные на то, чтобы выяснить отклик системы, подтолкнутьпроцессы в направлении улучшений и сделать предположения, чтоиспытывать далее. Эти эксперименты мелкослойны они дают быстрыйрезультат и в идеале не являются дорогостоящими, не требуютспециального согласования и довольно легки в исполнении.
Эксперименты эффективнопомогают обойти подводные камни всеобъемлющих перемен. Онизадействуют сотрудников и внушают им чувство причастности. Это, всвою очередь, сокращает вероятность, что люди будут ощущать себяжертвами нововведений. Эксперименты повышают шансы на то, чтореформа встроится в контекст. А поскольку экспериментыхарактеризуются быстрой обратной связью, они понижают рискгиперкоррекции, которая может привести к сумасшедшимколебаниям.
Держите в голове конечнуюцель, но проводите маленькие, даже крошечные эксперименты. Эта идеяможет идти вразрез с укоренившимся образом действий.
На работе и в повседневнойжизни нас, как правило, поощряют стремиться к великим целям ибольшим победам. Однако маленькие шаги предоставляют возможностьбыстро внедрить какое-то новшество и оценить необходимость крупныхреволюционных изменений. Большие надежды связывают с достижениями,которые кажутся возможными, так называемые зоны посадки. Онисоединяют ближайшую перспективу с планами на будущее и помогаютлюдям продумывать поэтапные изменения.
Эти маленькие изменения могутпоказаться хождением вокруг да около реальной проблемы, вместо тогочтобы открыто взяться за нее, но к многим крупным проблемам нельзяподступиться напрямую; прогресс достигается за счет работы сфакторами влияния. Главное найти то, чем можно заняться прямосейчас, в отсутствие бюджета и специальных полномочий, не дожидаясьвозникновения форс-мажора и без согласований с многочисленнымначальством.
Не бойтесь ошибок:неблагоприятные последствия, скорее всего, будут незначительными илокальными. Перебирайте идеи, отсекая все бесполезное, пока ненаткнетесь на что-то действительно стоящее.
Допустим, существующая ворганизации система поощрения и признания заслуг направлена насоздание более мотивированного, заинтересованного и продуктивногоКомпания может иметь формальную систему, которая включает премииили бонусы акциями, чтобы достичь определенных целей в продажах илипроизводстве, а также неформальную систему, состоящую в признаниисо стороны коллег и выражении благодарностей от начальства (устныхили письменных).
В пределах этой запутаннойсети (которая находится только на поверхности большинстваорганизаций) любое наблюдаемое явление может быть как причиной, таки следствием, в зависимости от того, под каким углом вы на негосмотрите. И фокус причинно-следственной связи со временем способенсмещаться. Изначальная причина может ослабеть, но появятся другиефакторы, сохраняющие модель. Из-за этого я стараюсь говорить не опричинах, а о влияниях. На ситуацию могут влиять многие факторы, ипопытки найти лишь один-единственный или несостоятельны, или нестоят усилий.
Попробуйте осуществить оченьмаленькие шаги и взгляните на результат. Чтобы иметь ценность,эксперимент не обязательно должен быть тщательно разработан. Мы неговорим об испытаниях на людях. Эксперименты имеют цельюпопробовать различные пути, чтобы узнать, какие из них эффективны,и найти при этом нечто новое. В основе каждого эксперимента должналежать разумная гипотеза, построенная на том, что происходило в системе до данного момента, и на желаемых изменениях. Готовьтеэксперимент так, чтобы управлять риском, а не устранять его.
Вопросы для подготовки кэксперименту
1. Под воздействием каких фактороввозникла данная проблема или сложилась текущая ситуация?Исключите оценочность суждений и сформулируйте проблему внейтральных выражениях. Например, вместо хреновые результатыпродаж говорите просто продажи.
2. Какие факторы вы в состояниисдерживать или на какие можете влиять? В сложных системахвсе элементы влияют друг на друга. Найдите элементы, которые выспособны откорректировать или задействовать. Всегда что-нибудь, даобнаружится, даже если это будет только ваша реакция наситуацию.
3. По каким соображениям вы выбралиименно этот эксперимент? Опишите свою теорию какимобразом эксперимент может повлиять на ситуацию и как этосогласуется с наблюдениями и возможностями.
4. На какие вопросы вы пытаетесьответить? Обдумайте, какие полезные сведения можно извлечьиз этого опыта.
5. Как выглядит ситуация на данномэтапе? Опишите свои наблюдения и назовите текущие факторывлияния, которые замечаете. Результат важен, но не менее важнаспособность определить небольшие изменения в факторах влияния аони появляются, и их можно уловить в настоящем.
6. Как можно удостовериться, чтоэксперимент движется в желаемом направлении? Опишите, чтовы ожидаете увидеть, не только в плане результата, но и в отношениифакторов влияния.
7. Как вы можете обнаружить, чтоэксперимент свернул не в ту сторону? Иными словами, как вызаметите негативные побочные эффекты? Анализ ситуации в поискахнеудовлетворительных результатов предупреждает о том, что процессидет не так, как хотелось.
8. Каковы естественные сроки? Тоесть когда вы можете ожидать результатов? Если это должно произойтив отдаленном будущем (через несколько недель), сократите масштабэксперимента и значительно. Главное быстрый отклик. Спуститесьна две ступени ниже: с месяцев к неделям, с дней к часам.
9. Как вы будете исправлять ситуацию,если она ухудшится? Опишите, какие шаги необходимы, чтобыпритормозить нежелательные эффекты.
10. Как вы расширите эксперимент, если онувенчается успехом? Разработка преобразований, недоказавших свою эффективность, в масштабе всей компании напраснаятрата времени и сил (хотя люди постоянно занимаются этим).Эксперимент в лучшем случае показывает, что идея плодотворна вопределенном контексте и может быть полезной в других. Прежде чемшироко распространять идею, метод, процесс или практику,проанализируйте контекст.
Эксперименты могут давать какположительные, так и отрицательные результаты в любом случае этоне считается неудачей. Эксперименты не гарантируют успеха, хотядаже из негативного опыта всегда можно извлечь какие-то уроки. Иобучение, и новации требуют ступать на территорию неизвестности.Случаются ошибки. Идеи не всегда себя оправдывают. Это вполнеестественно и распространяется на все сферы жизни, включая проектыи изменения. Тем не менее во многих культурах и организацияхнеудачи не поощряются.
Один из довольно разумныхпутей, которым компании пытаются подстраховаться, это процессыпредварительного согласования и одобрения, которые требуютфинансового анализа, доказывающего, что преимущества перевешиваютриски и затраты. Подобная тактика имеет смысл, если ставки высоки,например когда компания выходит на новый рынок или запускает новыепродукты; но в применении к новым замыслам и небольшимэкспериментам такая строгость подавляет инновации. Когда идеиподчиняются жестким стандартам доказательств и финансовойцелесообразности, нет почвы для прогресса. Излишняя бдительность вданном случае ни к чему: почти любое нововведение основывается наобширном опыте, его внедрение предварительно обсуждается и являетсяплодом сотрудничества.
Революционные идеи редкорождаются в одной голове (или сопровождаются исчерпывающимэкономическим анализом). Обращайте пристальное внимание на то, какменеджеры реагируют на неудавшиеся эксперименты, и разрабатывайтеследу ющие так, чтобы побуждать их обучаться. К провалившимсяэкспериментам относитесь со здоровым любопытством.
Ключевые тезисы
Раньше предприниматели считали панацеей наём маркетолога. Теперь жевсе охотятся за продакт-менеджерами, но поставленные задачи частоне относятся к их компетенциям. В результате впустую потраченныевремя и деньги, а проблемы бизнеса так и остаются нерешенными.Рассказываем, чем на самом деле должен заниматься продакт, а какиезадачи лучше поручить другим специалистам.
Профессия продакт-менеджерачрезвычайно кросс-функциональна: она и про дизайн, и проразработку, и про финансы, и про аналитику, и про маркетинг. Этопродакт считает маржинальность и анализирует P&L, разрабатываетпродуктовую линейку и выстраивает коммуникацию со стейкхолдерами,контролирует спринты IT-команды и работу дизайнера. А еще онпроводит исследования (качественные и количественные) и направляеткоманду в рамках стратегии и видения основателя.
Выражаясь образно,продакт-менеджер сродни терапевту, который направляет пациента кнужным специалистам, а потом ставит диагноз и выписывает лечение.Он связующее звено между всеми остальными работникамиполиклиники. Точно так же и продакт хорошо знаком с функциямидругих команд и может координировать их работу. Неудивительно, чтоиз-за множества компетенций этого специалиста бизнесу хочетсязакрыть им любые возникающие проблемы.
К сожалению, талантливыхпродакт-менеджеров, которые способны стать универсальнымисолдатами, на рынке немного. Поэтому часто в компаниях возникаетнелепая ситуация: продакт берет на себя обязанности маркетологаили, скажем, менеджера по продажам и начинает фрустрировать: емубанально не хватает компетенций. В итоге он рано или поздно проситруководителя нанять дополнительных специалистов в команду.
А вам точно нуженпродакт-менеджер?
Вот вопросы, которые стоит задать себе перед наймом новогосотрудника.
Почему мы до сих пор не смогли решить свою боль? Этот вопроспомогает понять, какие именно сложности не дают вам избавиться отвозникшей проблемы.
У российского бизнеса многоошибочных представлений о функциях продакт-менеджеров. Вотнесколько задач, которые зачастую ошибочно поручают этимспециалистам.
Разработка стратегии и видения. Иногда бизнес(особенно российский) не знает, куда развиваться: мы можем сделатьаналог зарубежного продукта или даже придумать что-то свое, нопонимания, как действовать после запуска, нет. Эту проблему частопытаются вылечить наймом продакт-менеджера. Ему поручаютглобальную миссию: Разберись с текущим положением дел ирасскажи, что делать в ближайшие год-пять-десять лет. Но так этоне работает.
Продакт-менеджер отвечает застратегию продукта, а она, в свою очередь, вписывается в стратегиюкомпании. Последнюю разрабатывает основатель, генеральный директорили команда топ-менеджеров. К примеру, CEO решил начать экспансиюна азиатские рынки. Тогда продакт-менеджер думает, как адаптироватьпродукт под Китай, да и в целом нужен ли он китайцам (возможно,стоит предложить им что-то другое). Если же руководство не можетразработать стратегию и видение самостоятельно, лучший выход нанять стороннюю организацию или независимого консультанта.
Выстраивание цикла продаж. Несмотря на высокийрыночный спрос, профессию менеджера по продажам в России не считаютпрестижной. Сейлза часто принимают за несерьезного любителяпоболтать и предпочитают нанять вместо него еще одногопродакт-менеджера с KPI в продажах.
Возможна и другая ситуация:продажник не справляется со своей работой. Руководитель компаниирассуждает так: Окей, сейлз есть, но продажи не растут.Наверное, дело в продукте, и опять же принимает решение нанятьпродакт-менеджера. Но это не лучший выход. Если у вашего бизнесапроблема с выстраиванием цикла продаж и не работает воронка нужноискать Head of Sales.
Сбор аналитики по продукту. Когда у компаниивсё плохо с метриками, основателю бывает трудно понять, что нужнопоменять в продукте и как приоритизировать разработку фич. В такойситуации принято нанимать продакт-менеджера.
Логика в этом есть: продактдействительно много работает с данными и на их основе можетрассказать, что в продукте нужно поменять или переделать. Однакоего функции этим не ограничиваются: еще он, например, координируетразработку, продумывает user experience и дает обратную связь нарешения дизайнера.
Если продакт-менеджер будетзаниматься только обсчетом продукта, ему быстро станет скучно. Натакую задачу гораздо дешевле и эффективнее взять бизнес-аналитика он решит, какие данные нужны, оперативно всё посчитает и сделаетвыводы.
Выстраивание процессов. Когда компаниярешается перевести свой офлайн-бизнес в онлайн, у нее появляетсямного сложных операционных задач. Многие из них связаны с работойсклада и логистикой: недостаточно просто нарисовать табличку вGoogle Sheets нужно еще профессионально разобраться сэффективностью.
Если вы заставите своегопродакта погрузиться с головой в операционные задачи (скажем,оценить руками качество работы таксистов), он с большойвероятностью потеряет глобальную картинку того, что происходит спродуктом, например не уследит за P&L или упустит моментснижения retention пользователей. Всю вашу операционку лучшепоручить соответствующему специалисту операционномуменеджеру.
Продвижение продукта. Когда в компаниивозникает запрос на performance marketing опять же, частонанимают продакт-менеджера. И это в корне неверно: продакт отвечаетза то, как выглядит продукт (и как пользователь взаимодействует сним), но ни в коем случае не за CAC.
Классическая теория 4Pвключает в себя 4 основных элемента маркетинга: product, price,place, promotion. И только к двум из них (продукт и цена) имеетотношение продакт-менеджер. Оставшиеся два (каналы и продвижение) стихия маркетолога: именно он может сделать правильную матрицу измесседжей и креатива, а также решить, с какими подрядчикамиработать и как оптимизировать показатели.
Разработка продукта. Когда компания испытываеттрудности с выпуском продукта или его новой версии, велик соблазннанять продакт-менеджера с техническими компетенциями чтобы он иконтролировал разработку. Однако это не совсем верная задача дляпродакта. Он хорошо понимает потребности рынка и пользователя,строит roadmap продукта и решает, какие фичи необходимо разработатьв первую очередь.
На разработке должен бытьсфокусирован технический директор. Это он выбирает подходящийтехнологический стек и определяет, какими навыками должны обладатьпрограммисты в вашей команде. CTO не только руководит процессомразработки, но и сам умеет писать код. Другими словами,продакт-менеджер отвечает за то, что мы будем разрабатывать, атехнический директор знает, как мы будем это делать.
Миллениалов воспитывали совсем не так, как представителей старшегопоколения. Их родители были менее авторитарны, школа работала посистеме каждый получает приз, а не в режиме победителей ипроигравших. Поэтому у миллениалов и особенно зедов нередковозникает непонимание, как устроено взаимодействие междуруководителем и подчиненными. Как же быть миллениалу, если судьбапривела его в коллектив, где система взаимоотношений выстроеналюдьми, которые учились в 1980-х, по правилам строгой иерархии?Выход есть: надо просто правильно руководить своим начальством.
Единственный способ получатьудовольствие от работы и взять карьеру под контроль восприниматьсвоего руководителя как ресурс, которым можно научиться управлять,чтобы получать желаемое.
Вот несколько простых правилпо налаживанию взаимовыгодных партнерских отношений с менеджерамистарой закалки.
1
Сформулируйте свою главнуюценность
Воспринимайте себя какмаркетинговое агентство, у которого вы единственный сотрудник иединственный клиент. Подумайте, как лучше сформулировать своюценность и значимость своего вклада, то, что маркетологи называютключевой месседж. Например, если вы руководите отделом кадров,попробуйте обозначить свое место в компании как главный по поискутруднодоступных талантов.
Когда вы добьетесь очередногоуспеха на работе, донесите это до своего руководства в контекстеэтого ключевого месседжа. Например, если вернуться к примеру протруднодоступные таланты, вы должны были бы сказать: Мне только чтоудалось связаться с тремя самыми лучшими кандидатами. Я добавил ихв Facebook, чтобы они отправили нам свое резюме. Этих ребят никтодо нас не мог заполучить.
Еще один пример: если выпринимаете участие в общем собрании, где все сотрудники должныпредставиться, не представляйтесь как руководитель IT-отдела.Скажите, что вы тот человек, который гарантирует, что командаразработчиков соблюдает дедлайны и укладывается в бюджет.
2
Держите слово
Каждый руководитель немногопараноик и боится, что его подчиненные где-то напортачат, несделают того, что должны, а потом будут пытаться это скрыть.Большинство боссов решают эту проблему с помощью микроменеджмента,который причиняет сотрудникам массу неудобств и усложняет ихработу. И да, если вы столкнулись с попыткой контролировать каждыйваш шаг, возможно, вы просто плохо управляете своимначальником.
Поэтому каждый раз, когда выобещаете руководителю, что выполните какое-то поручение, выполняйте его без напоминаний. Не берите на себя обязательства,которые не сможете осилить. Будьте честны со своим начальником и непытайтесь взвалить на себя больше, чем сможете дотащить.
3
Никаких сюрпризов
Все руководители ненавидятсюрпризы. Главная ежедневная задача вашего начальника синхронизировать сотрудников, распределять обязанности иконтролировать общую повестку. Любая неожиданность в этой ситуации это как жонглеру, который подбрасывает в воздухе пять кеглей,кинуть впридачу включенную электропилу.
Если вы подозреваете, что вашпроект может оказаться для начальника этой самой электропилой, предупредите его заблаговременно. Дайте ему шанс помочь вам не датьэтой электропиле загореться, чтобы потом, когда придется ее ловить,он успел сориентироваться и перехватить ее в полете.
4
Разберитесь в деталях своейработы
Вот один из главных советов,который я получил от очень опытного и преуспевающего руководителяиз поколения бумеров:
Одно из самых глупых решений,которые может принять сотрудник , прийти кабинет к начальникунеподготовленным. На каждый час, который вы проведете в беседе сбоссом, надо потратить десять. За это время вы должны подготовитьсяк любым вопросам с его стороны.
В современных условиях десятьчасов на подготовку это, конечно, перебор. Но сама идея понятна большинство руководителей хотят быть уверены, что вы, какспециалист, разбираетесь в своем деле. Если вы не сможете ответитьна его вопросы по существу работы, вам может понадобиться многовремени, чтобы вернуть его доверие.
5
Никогда не произносите вслух (и про себятоже): Я же говорил!
Ваша задача донести довашего руководителя всю необходимую информацию и ваше взвешенноемнение до того, как он принял решение. Если вам кажется, что онсовершает огромную ошибку, вы должны приложить максимум усилий,насколько это находится в вашей компетенции, чтобы переубедить его.Но и это очень важный момент после того, как решение ужепринято, стоит оставить свое мнение при себе и следовать ему.
Никто из руководителей никогдане хочет слышать (или даже никогда не должен слышать) фразу: Я жеговорил! Мало того, если вы хотя бы намекаете на это, то вашначальник вполне может подумать, что вы тайно или неосознанносаботируете работу. Если вы не в состоянии быть с начальникомзаодно и принять его решение, как если бы оно было вашимсобственным, возможно, стоит поискать другую работу.
6
Хватит жаловаться. Есть проблемы? Решайтеих
Некоторые люди и правдачувствуют себя лучше, когда жалуются: друзьям на своих супругов,супругам на работу, на своих детей родителям чужих детей и т.д. Это нормально. Но ни один начальник ни один! не хочетвыслушивать от вас жалобы на работу, клиентов или коллег. Он не вашпсихотерапевт.
Жаловаться своему боссу этопросто сваливать на него все свои негативные эмоции. Это можетзаставить вас чувствовать себя лучше, но босс после такой беседыскорее всего ощутит себя полным дерьмом, особенно если он ничего неможет сделать, чтобы улучшить ситуацию. Так что никогда несваливайте на руководство свои проблемы, чтобы просто поныть.Приходите с проблемами, только если планируете их решить. А видеале, конечно, вы должны приходить со своим вариантомрешения.
7
Запомните, в чем ваша задача1
Большинство миллениаловошибаются, думая, что их главная задача это вовремя и в срокделать то, что входит в их обязанности, укладываясь при этом вбюджет. Ничего подобного! Ваша главная задача сделать успешнымсвоего босса.
Тут важно отметить, что задача1 для вашего босса ваш успех! Почти 100% конфликтов, которыеслучаются на работе, происходят из-за непонимания этой взаимосвязи.Но ваши с руководителем ключевые приоритеты сделать друг другапрофессионально счастливыми.
Новейшая история бизнеса показывает: огромные и неповоротливыегиганты индустрии с длительной историей легко проигрываюткомпактным стартапам, которым порой нет и 5 лет отроду.Секрет не только в технологическом преимуществе серьезные отличия есть и в работе самих компаний.Должностные инструкции, жесткая иерархия, долгие циклыпланирования всё это неприменимо к управлениюIT-проектами. Но главное старые подходыне работают с программистами. Вот на что нужнообращать внимание при взаимодействии с ними.
Инвесторы готовы оцениватьтехнологические компании без выручки как минимумв $0,52 млн за одного сотрудника. Вот почемув стартапе найму приходится уделять непропорционально большевремени, чем в большой компании.
Рынок труда разработчикови инженеров крайне конкурентный. Поэтому работодателюстоит отойти от старых шаблонов при найме (выпускникпрестижного вуза, пунктуальность, исполнительность, идеальныйанглийский, опрятный вид и т. д.). Разработка новыхпродуктов не отдел продаж. Применение любых шаблоновпри наборе сотрудников может сильно ударить по креативностирешений вашей будущей команды.
Чембольше кандидат выбивается из ряда своими увлечениями, внешнимвидом или происхождением тем лучше. Однако надо понимать,что фрик может быть хорошим инженером, а вот хороший инженерне обязан быть фриком. Намного важнее другое сможет ли кандидат вписаться в культуру вашей компании.Как показывает практика, команда из 20 мотивированныхединомышленников может легко обойти на вираже крупногоконкурента с тысячным персоналом.
Большие корпорациииерархичны: в них есть президент, вице-президентыи директора, которым подчиняются рядовые сотрудники. Мотивациялидеров часто отличается от мотивации всей организации личное продвижение важнее общего успеха. Сотрудников стимулируютзарплатой, которой они стараются не рисковать (хотя именнориск зачастую помогает выйти на новый уровень). Четкаяиерархия делает продвижение по службе проблематичными зависящим не от самого работника,а от карьерного роста его руководителя.
В стартапах классическая схема я начальник ты дурак не работает. Команда таких компаний обычносостоит максимум из нескольких десятков человек. И дляних единственный способ стремительно вырасти и завоеватьрынок вместе достигнуть выдающихся результатов (напримерпровести IPO с высокой оценкой). Любая неудача может потопитьвсю лодку и это возлагает больше ответственностина каждого сотрудника.
Команда стартапа складываетсяиз единомышленников с необходимыми навыками,а ее построение очень индивидуальный процесс.Многое зависит от личности основателей и первыхсотрудников именно они формируют дух компании. Он свойу каждого стартапа, но везде это отсутствиезакрытых дверей, формализованного общения и отношенийв стиле начальник-подчиненный.
Современные предприниматели хорошо понимают: руководитель компаниидолжен быть таким же сотрудником, как и всеостальные, это ведет к более продуктивному диалогуи эффективному выполнению бизнес-задач.
Классическим корпорациям четкая иерархия помогает вести строгийконтроль за подчиненными и обеспечивать соблюдениеустановленных норм. Для стартапов такая жесткая конструкцияфатальна: бизнес-процессы часто меняются, а значит,и служебные обязанности должны быть пластичными. Скажем,инженер-тестировщик может превратиться в менеджера техническойподдержки и от этого бизнес только выиграет.Подобная гибкость позволяет стартапам быстро перестраиваться вместес рынком.
Творческие люди, готовые ради большой цели самоотверженно работатьв команде единомышленников, хотят менять мир,а не просто получать стабильный доход. Им важнопонимать, что они do the right thing with the rightpeople, вот почему каждому стартапу нужна собственнаякорпоративная культура. Этот набор установок, ценностейи моделей поведения должен отличать вашу компанию от всехдругих.
Выживаемость стартапа сильно зависит от сплоченности егокоманды. Поэтому корпоративная культура (вместе с чувствомсопричастности, которое она порождает) становится не простокрасивым и модным термином, а важной частью управления.И надо понимать, что это не какой-то статичный документ:команда стартапа может постоянно договариваться о каких-тоновых нормах и моделях поведения. Например, если фаундертрудится по 100+ часов в неделю, то и другиесотрудники компании на полной занятости вряд ли будутработать по 20 часов.
Большие корпорации живутдлинными циклами планирования, а стартапы короткими.Разработка нового функционала в ПО может занять меньше3 месяцев поэтому долгосрочные стратегиина 510 лет становятся неважными по сравнениюс общим видением, куда ж нам плыть. Всё это снижаетнеобходимый уровень отчетности и делает годовые KPI болееразмытыми.
От жестко заданного рабочего дня и согласованногоза год графика отпусков тоже стоит отказаться. Этоне значит, что стартаперы работают меньше сотрудниковклассических корпораций иногда даже наоборот: многие безчетко обозначенного графика работы трудятся в разы больше(и при этом эффективнее).
Безусловно, команде стартапане обойтись без четкого долгосрочного видения и понятныхгодовых и квартальных планов. По основным задачам тоженужны дедлайны с учетом клиентских внедрений и общегоплана развития продукта. Однако внутри каждой задачи планированиестроится короткими циклами по 23 недели, после чегокоманда собирается, чтобы обсудить результаты и наметитьследующий цикл. Это, опять же, позволяет добиться максимальнойгибкости и соответствовать меняющемуся рынку.
Для стартапа главное результат, который фиксируется каждые несколько недель,а не количество отработанных часов. При таком подходерабочий график может быть максимально гибким.
В отличиеот крупных корпораций, в стартапах большинствосотрудников становятся универсальными солдатами. Поэтому возрастаетроль их обучения оно больше не сводитсяк овладению профессией, а представляет собой непрерывныйпроцесс. Стартаперам часто нужны совершенно разные навыки,а разделение их сфер ответственности бывает оченьусловным (сегодня ты инженер front-end, а завтра уже back-end).
Фаундерам компаний
следуетуделять много внимания обучению и повышению
квалификации своихсолдат. Профильные выставки и форумы,
проверенные курсы,тренинги Инвестиции в дополнительное
образование окупаютсялучше, чем траты на ремонт кабинета СЕО
или покупку кофемашиныв офис.
Порой можно услышать, что выгорание не более чем новомоднаяхипстерская болезнь. Но это суровая правда жизни: рано или поздно(обычно на отметке от 3 до 7 лет) многие сотрудники руководящегозвена сгорают на работе. Постоянные стрессы, высокаяответственность и ускоряющийся ритм жизни делают свое черное дело.Вот советы, которые помогут членам вашей команды избежать выгоранияи сохранять рабочий настрой (но если тревожные симптомы всё жепоявятся, от визита к психотерапевту лучше не отказываться).
Гордость,похвалы и делегирование
Очень многое зависит от вашейрабочей среды. Чтобы не допустить выгорания, придерживайтесьследующих правил.
Уменьшите число решений, которые вам приходитсяпринимать. Это позволит экономить энергию. Старайтесьделегировать повседневные и не очень важные задачи.
Найдите поводы для гордости. Посмотрите насвою работу с точки зрения я сегодня и я год назад. Навернякавы найдете изменения к лучшему: зарплата, должность, условияработы, новые знания и навыки. Люди не всегда замечают свойпрогресс.
Обсудите ситуацию спартнерами и коллегами. Выгорание это нормально, небойтесь говорить о своей проблеме. Совместно вы можете определить,какие у вас есть поводы для беспокойства, и найти пути решения.Возможно, ваши партнеры сами когда-то пережили выгорание иподелятся лайфхаками.
Актуализируйте свои задачи. Разбейте всеглобальные задачи на подзадачи и проставьте четкие дедлайны.Уберите все неактуальные сейчас вопросы и почистите CRM так выперестанете бояться заходить в систему из-за большого числапросроченных задач, входящих тикетов или неотвеченных писем.
Хвалите себя за результаты. Внутри каждого изнас сидит критик, который тщательно оценивает все наши достижения.Чтобы ему было проще это делать оцифровывайте, декомпозируйте иконкретизируйте ваши цели. Попросите коллег и партнеров сообщатьвам, когда сделаете что-то хорошее (как бы странно ни прозвучалатакая просьба).
Питание, сон иинформационная диета
Изменений в вашей рабочейсреде может оказаться недостаточно. Кое-что придется поменять и ввашем образе жизни, а именно.
Очистите свое инфополе. Постарайтесь неотслеживать информацию, без которой сейчас вполне можно обойтись.Отпишитесь от ненужных рассылок, попробуйте отдохнуть от новостей исоцсетей. Поначалу возможны жуткие ломки чтобы не сорваться,воспользуйтесь сервисами, которые блокируют тот же Facebook.
Сформулируйте для себяцели, не связанные с работой. Например, пробежатьдистанцию 5 км, выучить французский, собрать пазл из 5 тыс.элементов, вырастить лимонное дерево
Старайтесь нормальнопитаться и спать. Для хорошего настроения иработоспособности вашему мозгу нужны минеральные вещества, аорганизму в целом правильный рацион. И конечно же, не забывайтевысыпаться, в среднем, человеку необходимо 8 часов полноценногосна в сутки.
Путешествия,спорт и поменьше гаджетов
Как ни банально этопрозвучит, избежать выгорания вам поможет полноценный отдых. Вотнесколько идей на эту тему.
Найдите хобби. Забавно, но это бываетнепростой задачей для деятельных людей, которые по-настоящемуувлечены своей работой. Целенаправленно перебирайте разные варианты(от спорта до медитации), пока не найдете тот, который реальнопоможет вам переключиться. Это могут быть прогулки на свежемвоздухе, игра на Playstation или собственный telegram-канал дачто угодно!
Занимайтесь регулярно спортом. Одна из причинвыгорания постоянная нагрузка на мозг, причем не только в рабочеевремя (чтение, просмотр фильмов и общение с друзьями тожеинтеллектуальная работа). Обязательно нужно периодическипереключаться с умственной нагрузки на физическую.
Берите отпуск и не чувствуйте себя виноватым заэто. Делать это нужно не менее 2-х раз в год. Чтобыполноценно разгрузиться, хотя бы один отпуск в году должен длитьсянеделю и более. И не проводите его в стенах своей квартиры мозгунужна смена картинки и обстановки (смотреть дома сериалы все 7 дней не вариант).
Неработайте без выходных. В идеале хотя бы раз в неделюпутешествуйте или просто выезжайте на природу (это позволит сменитьобстановку и насытить мозг кислородом). И по минимуму используйтегаджеты во время своего выходного иначе полноценно отдохнуть ипереключиться не получится.
Посетите психотерапевта. Если всеперечисленные выше советы не помогают пора обратиться кспециалисту. Психотерапевт поможет вам разобраться в причинахвыгорания и найти пути решения проблемы.
Выгорание ужеслучилось что делать
Если ваш сотрудник начинаетговорить что-то вроде Мне надоело, хочу сменить сферу, не вижусмысла спокойно пообщайтесь с ним тет-а-тет и выясните, когда онв последний раз уходил в отпуск. В случае необходимости выпроводитеего отдохнуть и напомните о необходимости переключаться. Предложитеему выбрать пару-тройку из нескольких опций, например:
После того как сотрудникопределится с выбором, поставьте ему соответствующие задачи в вашейCRM (например бег по субботам) и несколько раз лично напомните оних.
Примерно через месяц можновстретиться с жертвой выгорания вновь чтобы уже в более спокойномключе обсудить идею об уходе с работы или смене деятельности.Вполне возможно, на этот раз вы услышите, что уже никто никуда неуходит.
В работе любой компании конфликты неизбежны и к этому нужно быть эмоционально готовым. Избегаяконфликтов, мы лишь усугубляем ситуацию поэтомуих нужно вовремя обнаруживать и устранять (а ещелучше предотвращать). Вот как это правильно делать.
Какие бывают конфликты
Конфликт может быть скрытым и открытым. Первый возникает,когда человек занимает позицию приспособления. В силу разныхобстоятельств, сотруднику бывает не очень выгодно илинекомфортно сразу высказывать свою позицию прощеадаптироваться и подыграть мнению коллеги или руководителя(а тот, не видя сопротивления, считает, что с нимсогласны).
Другой вариант позиция избегания: сотрудникне приспосабливается, но и не высказывает своимысли. Он делает вид, что не замечает происходящего.Но ему всё еще тяжело, поскольку его позиция не услышана.Скрытый конфликт развивается, когда сотрудник не можетрассказать, что его не устраивает. Он копит в себенегативные эмоции, которые могут проявиться в любоймомент.
Открытый конфликт возникает, когда человек прямо высказывает своюпозицию. В этом случае особенно важны навыки аргументациии эмпатии если их не использовать,вы рискуете задеть оппонента. Если у обеих сторон естьуважительное отношение к позиции и (самое главное)к чувствам друг друга, то выражение разных мнений это позитивный и конструктивный диалог.
Компетенция1 у современных руководителей быть nice person.Эмпатия и уважение к чувствам коллег помогают создатьправильную рабочую атмосферу, когда у сотрудников отсутствуетстрах и они могут смело делиться своей точкой зрения(в противном случае возможно эмоциональное выгорание). Воткакие именно навыки нужны руководителю.
При возникновении конфликтнойситуации в коллективе к ее разрешению нужнотщательно подготовиться и только потом приступатьк действиям. В реальности же чаще бывает наоборот:руководитель сразу приступает к разбору полетов.
Чтобы разрешить конфликтмежду сотрудниками, первым делом определите и опишитепроблему. Сразу вызвать конфликтующих членов команды к себев кабинет на разговор (а именно такой вариантразрешения ситуации обычно напрашивается) в корненеверная тактика. Не стоит руководствоваться эмоциями илипервым впечатлением лучше соберите все необходимые фактыи доказательства (путем личного наблюдения или общения). Таквы сможете аргументированно предъявить поссорившимся своипретензии. Поговорите с каждым из участников конфликтаиндивидуально, выясните в максимально спокойной обстановке,что думает каждый из них. Потом примите решение исходяиз фактов и донесите до сотрудниковв такой же спокойной форме.
Конфликты между сотрудникоми руководителем могут возникать по разным причинам.Нередко они связаны с управленческими ошибками например, когда задача поставлена некорректно, в формате идитуда, не знаю куда, принеси то не знаю что.В результате сотруднику легче отказаться от выполненияпоручения, чем разбираться в нем. Или наоборот,он выполняет задачу на пике возможностей,а результат не устраивает руководителя, коллег иликлиентов, налицо конфликт. Главное делать выводына будущее, чтобы развиваться и расти. Конфликт это нормально, важно правильно использовать его потенциал.Но если руководитель внятно ставит задачи, трезво оцениваетвозможности подчиненных и делится с ними своим опытоми знаниями, вероятность конфликтной ситуации стремитсяк нулю.