Русский
Русский
English
Статистика
Реклама

Менеджмент

Как стать организацией будущего уже сегодня 7 шагов

12.01.2020 12:03:06 | Автор: admin
Как стать организацией будущего уже сегодня: 7 шагов
Фото: Unsplash

Вместо менеджеров  мотивация и самоуправление,а вместо KPI  сумасшедшая вовлеченность и пониманиеобщей миссии. Таковы принципы организаций будущего, которые ужесегодня показывают новые способы управления бизнесоми коммуникации между сотрудниками. Вот 7 шагов, которыеможет проделать в этом направлении любая компания.

1

От зарабатывания к самореализации


Полностью отказатьсяот менеджмента сегодня вряд ли возможно, но динамикаочевидна: всё больше компаний доверяют своим сотрудниками видят в них осознанных людей, способныхк самоорганизации. Здесь многое зависит от мотивациичеловека: вместо я зарабатываю себе на жизнь реализую себя и созидаю смысл своей жизни. Поэтому ещена этапе собеседования при приеме на работу кандидатустоит задать вопрос: как наша компания может помочь вам раскрытьсвой потенциал?

Это принципиальный момент:когда руководство смотрит на человека как на личностьи полноценного игрока (а не как на безликийи легко заменяемый винтик в системе)  меняется самасуть организации. Вот как об этом говорит основательи директор банка для предпринимателей Точка Борис Дьяконов:Мне чертовски нравится наблюдать, как загораются глаза моихсотрудников, когда они реализуют себя, когда у них включаетсясердце.

Человеку, который понимает,что в компании ему помогают максимально раскрыться (а самон не раб, а творец), начальник не очень-тои нужен. Такой сотрудник и сам в состоянии себяконтролировать, планировать и принимать решения (так же,как он делает всё это в своей собственной жизни) в этом и заключается идея самоуправления. Например, однаиз голландских медицинских клиник обходится без менеджеров:11 тыс. сотрудников работают только с двумяруководителями  генеральным директором и егозаместителем. Благодаря отсутствию управленческого налогазарплаты персонала в этой компании  на 40 % вышерынка.

Доверие распространяетсяи на других участников рынка. В основе организацийбудущего  уход от конкуренции и переходк коллаборации. А это возможно лишь в том случае,когда компания не боится открытости,а ее эволюционная цель настолько хороша и понятна,что зажигает всех вокруг. Например, Вкусвилл делится своеймиссией и передает опыт конкурентам в рамкахстажировок  на них любой желающий может изучитьбизнес-процессы и получить ответы на интересующие еговопросы. Перекресток тщетно пытался перенять модель конкурента,но в итоге предложил ему сотрудничать и открытьсявнутри его сети.

2

От безразличия к вовлеченности


Каждый сотрудник организациибудущего вовлечен в достижение общей цели. Чтобы добитьсяэтого, нужно заменить ненужную бюрократию живыми работающимиправилами и сместить приоритеты с интересов своейдолжности на интересы компании.

В самоуправлении естьпонятие tension  чувство разрыва между текущей реальностьюи возможным потенциалом. Говоря простыми словами, этонесоответствие того, что есть, с тем, чего бы мнехотелось. В классическом менеджменте за устранение такогоразрыва отвечает генеральный директор, а в организацияхбудущего  сами члены команды. Каждый сотрудник беретна себя ответственность за происходящее  этопозволяет замечать даже самые маленькие сигналы нарастающейпроблемы. А когда весь персонал вовлечен в созданиеправил и регламентов бизнес-процессов, их соблюдениеконтролируется автоматически. Происходит плавный переходот концепции Я  лидер и тащу на себе всё,потому что мне больше всех надо к концепции Мы команда, и это необходимо нам всем.

Один из самых простыхспособов вовлечь людей в жизнь компании  фасилитация:руководитель занимает нейтральную позицию и не беретна себя принятие решения. Он лишь помогает сотрудникамидентифицировать проблемы и найти способы их устранитьс помощью конструктивного обсуждения. В этом случаеруководитель разделяет с членами команды ответственностьза будущее компании и стимулируетих вовлеченность.

3

От должностной модели к ролевой


Бич современногобизнеса  тратить огромное количество энергиина бесконечный поиск виновного, вместо того чтобы занятьсяпоиском решения. Поэтому в организациях будущего уходятот вопроса Кто виноват? и заменяют его другим: Чтомы можем улучшить?

Руководству нужно веритьв своих сотрудников и давать им достаточноеколичество свободы для принятия решений. Не менее важно, чтобыкаждый из них определил свою роль в команде.Во многих успешных организациях есть правило двухмесяцев  всё это время новый сотрудник изучает организмкомпании и ищет ту пустоту, которую сможет заполнитьсвоими навыками и умениями (и при этом получаетполноценную заработную плату).

Вышивальная фабрикав Новосибирске живет по принципу самоуправления ужевторой год. Ее 45 работников сейчас как разпереходят от должностной к ролевой модели. Например,команда решила не увольнять людей сразу. Тем, кто пересталощущать себя частью компании и находится в поиске, даютдве недели. За это время сотрудник должен найти себе новуюроль в команде.

4

От контроля к доверию


Сегодня в большинствеорганизаций решения принимает один человек (и он жеконтролирует их исполнение), а за несоблюдение инструкцийпредусмотрены санкции. Совещания проходят за закрытымидверями, и у большинства сотрудников нет общего пониманияработы всей компании.

В организациях будущегоосновные принципы взаимодействия с командой прозрачность и доверие. Совещания и заседания открыты длявсех, нет никаких двойных стандартов и секретных протоколов.Каждый сотрудник  партнер всех остальных и поэтому имеетправо обладать полной информацией и влиять на решенияв рамках своей роли. Руководители помнят, что все членыкоманды вовлечены и стремятся к достижению общей целикомпании, поэтому нет смысла что-то скрывать от нихи контролировать.

Например, некоторые компанииоткрывают всю информацию о зарплатах и окупаемостикаждого сотрудника с первого дня его работы. Бывает, чточеловек, который зарабатывает значительно больше своих коллег(и понимает, что разница необоснованна), просит снизить свойоклад или, напротив, повысить всем остальным. Или жепредлагает взять в его команду еще одного человека  еслиего окупаемость это позволяет.

5

От инфантильных подчиненных к взрослым сотрудникам


Когда сотрудникам даютвозможность поверить в себя и свои силы, меняютсяи принципы их взаимоотношений с руководством.Начальник перестает воспитывать, разделять обязанности, приказыватьи контролировать  он ожидает инициативыи ответственности от каждого члены команды.

Прошло время, когда можно былоотсиживаться в ожидании приказа, а свое бездействиеоправдывать фразой Ну вы же меняне проконтролировали. Взрослые сотрудники сами принимаютрешения, признают свои ошибки и готовы на них учиться.Они не боятся браться за новое и уделяют вниманиесаморазвитию (а любой HR знает, насколько сложно бываетмотивировать сотрудников на обучение).

По словам основателяфабрики по производству анатомических матрасов АсконаВладимира Седова, он полностью доверяет своим сотрудниками разрешает им ошибаться. Я не уверен, чтосам бы принял решение лучше, и не факт, чтоя точно так же не потерял бы деньги, говоритбизнесмен.

6

От начальников к помощникам


С ростом осознанностии взрослением сотрудников меняется и миссияруководителей компании: они практически перестают принимать решенияи дают свободу членам команды. Вчерашний начальник становитсянаставником и помощником, готовым в любую минутупроконсультировать и дать подсказку. Его главная цель помочь сотрудникам созреть и стать автономными.

Руководителю нужно такженаучиться задавать вопросы и быть готовым к любымответам. Пора поверить в людей и понять: есливы взяли этого человека в свою команду  значит, емуможно довериться.

7

От чувства вины к целостности


Если человек испытываетчувство вины, им руководит не его суть, а навязаннаямаска, должность, социальная или профессиональная роль. Сотрудникуорганизации будущего присуще иное качество  целостность:он не чувствует себя виноватым за то, что сделал илине сделал. Наоборот, своей работой он гордитсяи вдохновляется, благодаря ей он растет.

Руководство компаниии все члены команды должны отойти от ощущения, чтоначальник  надзиратель и блюститель порядка,а за сотрудниками нужно постоянно следитьи отчитывать их за любую провинность. Следуетвоспринимать своих коллег как ответственных и взрослых людей,которым можно доверять. Это не одномоментный переход,а постепенная и плавная работа над собой каждогоруководителя и сотрудника. Стоит собраться всем вместеи обсудить, что в культуре компании помогает,а что  препятствует развитию, после чего наметить планпошаговых изменений.

Подробнее..
Категории: Менеджмент

Правила позитивных изменений как экспериментировать инебояться ошибок

21.12.2019 15:03:04 | Автор: admin
Правила позитивных изменений: как экспериментировать и не бояться ошибок

Наступление нового года для многих повод что-то изменить в своейжизни, в своем бизнесе, в своей компании. Эстер Дерби, котораяконсультирует множество компаний от стартапов, до участниковсписка Fortune 500, специализируется в позитивной трансформации.В книге Психология управления изменениями. Семь главных правил,которая недавно вышла в издательстве Альпина Паблишер,рассказывает, как внедрить любые изменения так, чтобы никому небыло больно, всего за 7 шагов. Inc. публикует отрывок ссокращениями.


Значительные изменения частовоспринимаются как угроза. Они также связаны с крупными ставками:чем больше масштаб, тем больше стоит на кону и тем выше шансподорвать бизнес. Даже при удачной концепции и продуманномпланировании всегда есть риск, что процесс пойдет не так, какзадумано. Даже если изменения охватывают небольшое количестволюдей, разрушения могут оказаться серьезными. Так что подумайте отом, чтобы начать с маленьких сдвигов совсем крошечных. Лучшевоздействовать на факторы влияния понемногу часто этоединственный способ добиться прогресса в решении серьезныхпроблем.

Припроведении экспериментов на вас не давит необходимость сделать всеправильно с первого раза. Есть много возможностей обнаружить кочки,которые нужно сровнять, и определить сдвиги, необходимые, чтобыдостичь результата.

Эксперименты в сложных системах

Легче начать с того, что неявляется экспериментом по крайней мере в том смысле, в каком яиспользую этот термин. С моей точки зрения, эксперименты это нетакие опыты, которые мы (по крайней мере, в нашей школе) проводилина уроках химии, когда предполагалось выполнение определенныхдействий по инструкции с целью достичь заранее известногорезультата. В процессе мы не узнавали о химии ничего нового, а лишьполучали навыки лабораторной работы. Не похожи они и на научныеэксперименты с тщательно выделенными переменными и строгимконтролем. В решении сложных организационных проблем есть слишкоммного факторов, которые нельзя выделить и учесть, и все они друг сдругом переплетаются. Далее, если вы испробовали некий метод и онспособствовал обучению или другим структурным изменениям, товоспроизвести результаты невозможно, поскольку системы разные.Точно так же не являются экспериментом пилотные проекты, которыепредполагают тестирование или подтверждение варианта решения нанебольшой группе или сегменте организации. Равно как и терискованные мероприятия в масштабах всей компании, которыеиспытывают непроверенные решения (или те, что работают в другомконтексте) в режиме реального времени.

Я использую словоэксперимент в следу ющем значении: незначительные вмешательства,направленные на то, чтобы выяснить отклик системы, подтолкнутьпроцессы в направлении улучшений и сделать предположения, чтоиспытывать далее. Эти эксперименты мелкослойны они дают быстрыйрезультат и в идеале не являются дорогостоящими, не требуютспециального согласования и довольно легки в исполнении.

Эксперименты эффективнопомогают обойти подводные камни всеобъемлющих перемен. Онизадействуют сотрудников и внушают им чувство причастности. Это, всвою очередь, сокращает вероятность, что люди будут ощущать себяжертвами нововведений. Эксперименты повышают шансы на то, чтореформа встроится в контекст. А поскольку экспериментыхарактеризуются быстрой обратной связью, они понижают рискгиперкоррекции, которая может привести к сумасшедшимколебаниям.

Продвигайтесь маленькими шагами

Держите в голове конечнуюцель, но проводите маленькие, даже крошечные эксперименты. Эта идеяможет идти вразрез с укоренившимся образом действий.

На работе и в повседневнойжизни нас, как правило, поощряют стремиться к великим целям ибольшим победам. Однако маленькие шаги предоставляют возможностьбыстро внедрить какое-то новшество и оценить необходимость крупныхреволюционных изменений. Большие надежды связывают с достижениями,которые кажутся возможными, так называемые зоны посадки. Онисоединяют ближайшую перспективу с планами на будущее и помогаютлюдям продумывать поэтапные изменения.

Работайте над факторами влияния

Эти маленькие изменения могутпоказаться хождением вокруг да около реальной проблемы, вместо тогочтобы открыто взяться за нее, но к многим крупным проблемам нельзяподступиться напрямую; прогресс достигается за счет работы сфакторами влияния. Главное найти то, чем можно заняться прямосейчас, в отсутствие бюджета и специальных полномочий, не дожидаясьвозникновения форс-мажора и без согласований с многочисленнымначальством.

Не бойтесь ошибок:неблагоприятные последствия, скорее всего, будут незначительными илокальными. Перебирайте идеи, отсекая все бесполезное, пока ненаткнетесь на что-то действительно стоящее.

Разработка экспериментов

Допустим, существующая ворганизации система поощрения и признания заслуг направлена насоздание более мотивированного, заинтересованного и продуктивногоКомпания может иметь формальную систему, которая включает премииили бонусы акциями, чтобы достичь определенных целей в продажах илипроизводстве, а также неформальную систему, состоящую в признаниисо стороны коллег и выражении благодарностей от начальства (устныхили письменных).

В пределах этой запутаннойсети (которая находится только на поверхности большинстваорганизаций) любое наблюдаемое явление может быть как причиной, таки следствием, в зависимости от того, под каким углом вы на негосмотрите. И фокус причинно-следственной связи со временем способенсмещаться. Изначальная причина может ослабеть, но появятся другиефакторы, сохраняющие модель. Из-за этого я стараюсь говорить не опричинах, а о влияниях. На ситуацию могут влиять многие факторы, ипопытки найти лишь один-единственный или несостоятельны, или нестоят усилий.

Попробуйте осуществить оченьмаленькие шаги и взгляните на результат. Чтобы иметь ценность,эксперимент не обязательно должен быть тщательно разработан. Мы неговорим об испытаниях на людях. Эксперименты имеют цельюпопробовать различные пути, чтобы узнать, какие из них эффективны,и найти при этом нечто новое. В основе каждого эксперимента должналежать разумная гипотеза, построенная на том, что происходило в системе до данного момента, и на желаемых изменениях. Готовьтеэксперимент так, чтобы управлять риском, а не устранять его.


Вопросы для подготовки кэксперименту

1. Под воздействием каких фактороввозникла данная проблема или сложилась текущая ситуация?Исключите оценочность суждений и сформулируйте проблему внейтральных выражениях. Например, вместо хреновые результатыпродаж говорите просто продажи.

2. Какие факторы вы в состояниисдерживать или на какие можете влиять? В сложных системахвсе элементы влияют друг на друга. Найдите элементы, которые выспособны откорректировать или задействовать. Всегда что-нибудь, даобнаружится, даже если это будет только ваша реакция наситуацию.

3. По каким соображениям вы выбралиименно этот эксперимент? Опишите свою теорию какимобразом эксперимент может повлиять на ситуацию и как этосогласуется с наблюдениями и возможностями.

4. На какие вопросы вы пытаетесьответить? Обдумайте, какие полезные сведения можно извлечьиз этого опыта.

5. Как выглядит ситуация на данномэтапе? Опишите свои наблюдения и назовите текущие факторывлияния, которые замечаете. Результат важен, но не менее важнаспособность определить небольшие изменения в факторах влияния аони появляются, и их можно уловить в настоящем.

6. Как можно удостовериться, чтоэксперимент движется в желаемом направлении? Опишите, чтовы ожидаете увидеть, не только в плане результата, но и в отношениифакторов влияния.

7. Как вы можете обнаружить, чтоэксперимент свернул не в ту сторону? Иными словами, как вызаметите негативные побочные эффекты? Анализ ситуации в поискахнеудовлетворительных результатов предупреждает о том, что процессидет не так, как хотелось.

8. Каковы естественные сроки? Тоесть когда вы можете ожидать результатов? Если это должно произойтив отдаленном будущем (через несколько недель), сократите масштабэксперимента и значительно. Главное быстрый отклик. Спуститесьна две ступени ниже: с месяцев к неделям, с дней к часам.

9. Как вы будете исправлять ситуацию,если она ухудшится? Опишите, какие шаги необходимы, чтобыпритормозить нежелательные эффекты.

10. Как вы расширите эксперимент, если онувенчается успехом? Разработка преобразований, недоказавших свою эффективность, в масштабе всей компании напраснаятрата времени и сил (хотя люди постоянно занимаются этим).Эксперимент в лучшем случае показывает, что идея плодотворна вопределенном контексте и может быть полезной в других. Прежде чемшироко распространять идею, метод, процесс или практику,проанализируйте контекст.

Смиритесь с неудачами

Эксперименты могут давать какположительные, так и отрицательные результаты в любом случае этоне считается неудачей. Эксперименты не гарантируют успеха, хотядаже из негативного опыта всегда можно извлечь какие-то уроки. Иобучение, и новации требуют ступать на территорию неизвестности.Случаются ошибки. Идеи не всегда себя оправдывают. Это вполнеестественно и распространяется на все сферы жизни, включая проектыи изменения. Тем не менее во многих культурах и организацияхнеудачи не поощряются.

Один из довольно разумныхпутей, которым компании пытаются подстраховаться, это процессыпредварительного согласования и одобрения, которые требуютфинансового анализа, доказывающего, что преимущества перевешиваютриски и затраты. Подобная тактика имеет смысл, если ставки высоки,например когда компания выходит на новый рынок или запускает новыепродукты; но в применении к новым замыслам и небольшимэкспериментам такая строгость подавляет инновации. Когда идеиподчиняются жестким стандартам доказательств и финансовойцелесообразности, нет почвы для прогресса. Излишняя бдительность вданном случае ни к чему: почти любое нововведение основывается наобширном опыте, его внедрение предварительно обсуждается и являетсяплодом сотрудничества.

Революционные идеи редкорождаются в одной голове (или сопровождаются исчерпывающимэкономическим анализом). Обращайте пристальное внимание на то, какменеджеры реагируют на неудавшиеся эксперименты, и разрабатывайтеследу ющие так, чтобы побуждать их обучаться. К провалившимсяэкспериментам относитесь со здоровым любопытством.


Ключевые тезисы

  • Сложные проблемы обычно не имеют очевидныхрешений. Даже когда существуют меры, которые где-топродемонстрировали свою эффективность, введение нового процесса илиметода часто требует обучения.
  • Значительные изменения влекут за собойзначительные разрушения. Малые изменения ограничивают разрушения,страх и пагубные последствия. Эксперименты позволяют без особыхзатрат отсеять неподходящие идеи.
  • Эксперимент это способ разобраться сзапутанными причинно-следственными связями. Часто проблемами нельзязаняться напрямую, потому что они являются результатом многихфакторов, взаимодействующих между собой в масштабахорганизации.
  • В сложных ситуациях (то есть в большинствеслучаев, где задействованы люди) эксперименты не проводятся влабораторных условиях. Причинно-следственные связи неочевидны,иногда их даже невозможно обнаружить, и попытки контролировать всепеременные бессмысленны. Это нормальное и даже желательноеобстоятельство для экспериментов. Пробуйте, учитесь и наблюдайте затем, что именно понемногу улучшает ситуацию.
  • Каждый эксперимент имеет обоснование почему эти мероприятия нужны. Обращайте внимание не только наподтверждающие, но и на опровергающие сведения. Подумайте, какостановить процесс, если он пойдет не лучшим образом.
  • Эксперименты это тест на готовностьорганизации к обучению и инновациям. Неспособность руководствапринять неудачу на этом уровне не обещает ничего хорошего ни дляпотенциала обучения, ни для положительного развития сис темы.
  • Эксперименты помогают людям развитьтерпимость к неудачам и учат их сводить риски к минимуму, а неустранять полностью.
  • Вовлечение сотрудников в экспериментспособствует их обучению и вырабатывает чувство причастности кпроисходящему. Само понятие эксперимента передает мысль Мыпопробуем что-нибудь сделать. Это не значит, что жизнь изменитсябесповоротно. В конце эксперимента у вас всегда есть выбор:продолжить его, увеличить его масштаб или же полностью отказатьсяот этой затеи.
Подробнее..
Категории: Менеджмент

А вам точно нужен продакт-менеджер?

20.12.2019 15:03:07 | Автор: admin
А вам точно нужен продакт-менеджер?
Фото Romain V on Unsplash

Раньше предприниматели считали панацеей наём маркетолога. Теперь жевсе охотятся за продакт-менеджерами, но поставленные задачи частоне относятся к их компетенциям. В результате впустую потраченныевремя и деньги, а проблемы бизнеса так и остаются нерешенными.Рассказываем, чем на самом деле должен заниматься продакт, а какиезадачи лучше поручить другим специалистам.

Терапевт для бизнеса

Профессия продакт-менеджерачрезвычайно кросс-функциональна: она и про дизайн, и проразработку, и про финансы, и про аналитику, и про маркетинг. Этопродакт считает маржинальность и анализирует P&L, разрабатываетпродуктовую линейку и выстраивает коммуникацию со стейкхолдерами,контролирует спринты IT-команды и работу дизайнера. А еще онпроводит исследования (качественные и количественные) и направляеткоманду в рамках стратегии и видения основателя.

Выражаясь образно,продакт-менеджер сродни терапевту, который направляет пациента кнужным специалистам, а потом ставит диагноз и выписывает лечение.Он связующее звено между всеми остальными работникамиполиклиники. Точно так же и продакт хорошо знаком с функциямидругих команд и может координировать их работу. Неудивительно, чтоиз-за множества компетенций этого специалиста бизнесу хочетсязакрыть им любые возникающие проблемы.

К сожалению, талантливыхпродакт-менеджеров, которые способны стать универсальнымисолдатами, на рынке немного. Поэтому часто в компаниях возникаетнелепая ситуация: продакт берет на себя обязанности маркетологаили, скажем, менеджера по продажам и начинает фрустрировать: емубанально не хватает компетенций. В итоге он рано или поздно проситруководителя нанять дополнительных специалистов в команду.


А вам точно нуженпродакт-менеджер?

Вот вопросы, которые стоит задать себе перед наймом новогосотрудника.

  • Что сейчас больше всего болит? Если вашпродукт плохо продается ищите менеджера по продажам, нуждаетесь ваналитике берите бизнес-аналитика.
  • Какие цели я поставлю новому сотруднику напервые три месяца? Планируете за это время снизить стоимостьпривлечения клиента (CAC)? Берите маркетолога. Хотите уменьшитьвремя доставки заказа вам нужен операционный менеджер.
  • У нанимаемого специалиста будет выделеннаякоманда разработки? Если нет, то вряд ли вам нуженпродакт-менеджер.

Почему мы до сих пор не смогли решить свою боль? Этот вопроспомогает понять, какие именно сложности не дают вам избавиться отвозникшей проблемы.

Нев своей тарелке

У российского бизнеса многоошибочных представлений о функциях продакт-менеджеров. Вотнесколько задач, которые зачастую ошибочно поручают этимспециалистам.

Разработка стратегии и видения. Иногда бизнес(особенно российский) не знает, куда развиваться: мы можем сделатьаналог зарубежного продукта или даже придумать что-то свое, нопонимания, как действовать после запуска, нет. Эту проблему частопытаются вылечить наймом продакт-менеджера. Ему поручаютглобальную миссию: Разберись с текущим положением дел ирасскажи, что делать в ближайшие год-пять-десять лет. Но так этоне работает.

Продакт-менеджер отвечает застратегию продукта, а она, в свою очередь, вписывается в стратегиюкомпании. Последнюю разрабатывает основатель, генеральный директорили команда топ-менеджеров. К примеру, CEO решил начать экспансиюна азиатские рынки. Тогда продакт-менеджер думает, как адаптироватьпродукт под Китай, да и в целом нужен ли он китайцам (возможно,стоит предложить им что-то другое). Если же руководство не можетразработать стратегию и видение самостоятельно, лучший выход нанять стороннюю организацию или независимого консультанта.

Выстраивание цикла продаж. Несмотря на высокийрыночный спрос, профессию менеджера по продажам в России не считаютпрестижной. Сейлза часто принимают за несерьезного любителяпоболтать и предпочитают нанять вместо него еще одногопродакт-менеджера с KPI в продажах.

Возможна и другая ситуация:продажник не справляется со своей работой. Руководитель компаниирассуждает так: Окей, сейлз есть, но продажи не растут.Наверное, дело в продукте, и опять же принимает решение нанятьпродакт-менеджера. Но это не лучший выход. Если у вашего бизнесапроблема с выстраиванием цикла продаж и не работает воронка нужноискать Head of Sales.

Сбор аналитики по продукту. Когда у компаниивсё плохо с метриками, основателю бывает трудно понять, что нужнопоменять в продукте и как приоритизировать разработку фич. В такойситуации принято нанимать продакт-менеджера.

Логика в этом есть: продактдействительно много работает с данными и на их основе можетрассказать, что в продукте нужно поменять или переделать. Однакоего функции этим не ограничиваются: еще он, например, координируетразработку, продумывает user experience и дает обратную связь нарешения дизайнера.

Если продакт-менеджер будетзаниматься только обсчетом продукта, ему быстро станет скучно. Натакую задачу гораздо дешевле и эффективнее взять бизнес-аналитика он решит, какие данные нужны, оперативно всё посчитает и сделаетвыводы.

Выстраивание процессов. Когда компаниярешается перевести свой офлайн-бизнес в онлайн, у нее появляетсямного сложных операционных задач. Многие из них связаны с работойсклада и логистикой: недостаточно просто нарисовать табличку вGoogle Sheets нужно еще профессионально разобраться сэффективностью.

Если вы заставите своегопродакта погрузиться с головой в операционные задачи (скажем,оценить руками качество работы таксистов), он с большойвероятностью потеряет глобальную картинку того, что происходит спродуктом, например не уследит за P&L или упустит моментснижения retention пользователей. Всю вашу операционку лучшепоручить соответствующему специалисту операционномуменеджеру.

Продвижение продукта. Когда в компаниивозникает запрос на performance marketing опять же, частонанимают продакт-менеджера. И это в корне неверно: продакт отвечаетза то, как выглядит продукт (и как пользователь взаимодействует сним), но ни в коем случае не за CAC.

Классическая теория 4Pвключает в себя 4 основных элемента маркетинга: product, price,place, promotion. И только к двум из них (продукт и цена) имеетотношение продакт-менеджер. Оставшиеся два (каналы и продвижение) стихия маркетолога: именно он может сделать правильную матрицу измесседжей и креатива, а также решить, с какими подрядчикамиработать и как оптимизировать показатели.

Разработка продукта. Когда компания испытываеттрудности с выпуском продукта или его новой версии, велик соблазннанять продакт-менеджера с техническими компетенциями чтобы он иконтролировал разработку. Однако это не совсем верная задача дляпродакта. Он хорошо понимает потребности рынка и пользователя,строит roadmap продукта и решает, какие фичи необходимо разработатьв первую очередь.

На разработке должен бытьсфокусирован технический директор. Это он выбирает подходящийтехнологический стек и определяет, какими навыками должны обладатьпрограммисты в вашей команде. CTO не только руководит процессомразработки, но и сам умеет писать код. Другими словами,продакт-менеджер отвечает за то, что мы будем разрабатывать, атехнический директор знает, как мы будем это делать.

Подробнее..
Категории: Менеджмент

Гид для миллениалов как управлять своим боссом

18.12.2019 15:03:09 | Автор: admin
Гид для миллениалов: как управлять своим боссом
Фото: Unsplash

Миллениалов воспитывали совсем не так, как представителей старшегопоколения. Их родители были менее авторитарны, школа работала посистеме каждый получает приз, а не в режиме победителей ипроигравших. Поэтому у миллениалов и особенно зедов нередковозникает непонимание, как устроено взаимодействие междуруководителем и подчиненными. Как же быть миллениалу, если судьбапривела его в коллектив, где система взаимоотношений выстроеналюдьми, которые учились в 1980-х, по правилам строгой иерархии?Выход есть: надо просто правильно руководить своим начальством.


Единственный способ получатьудовольствие от работы и взять карьеру под контроль восприниматьсвоего руководителя как ресурс, которым можно научиться управлять,чтобы получать желаемое.

Вот несколько простых правилпо налаживанию взаимовыгодных партнерских отношений с менеджерамистарой закалки.

1

Сформулируйте свою главнуюценность


Воспринимайте себя какмаркетинговое агентство, у которого вы единственный сотрудник иединственный клиент. Подумайте, как лучше сформулировать своюценность и значимость своего вклада, то, что маркетологи называютключевой месседж. Например, если вы руководите отделом кадров,попробуйте обозначить свое место в компании как главный по поискутруднодоступных талантов.

Когда вы добьетесь очередногоуспеха на работе, донесите это до своего руководства в контекстеэтого ключевого месседжа. Например, если вернуться к примеру протруднодоступные таланты, вы должны были бы сказать: Мне только чтоудалось связаться с тремя самыми лучшими кандидатами. Я добавил ихв Facebook, чтобы они отправили нам свое резюме. Этих ребят никтодо нас не мог заполучить.

Еще один пример: если выпринимаете участие в общем собрании, где все сотрудники должныпредставиться, не представляйтесь как руководитель IT-отдела.Скажите, что вы тот человек, который гарантирует, что командаразработчиков соблюдает дедлайны и укладывается в бюджет.

2

Держите слово


Каждый руководитель немногопараноик и боится, что его подчиненные где-то напортачат, несделают того, что должны, а потом будут пытаться это скрыть.Большинство боссов решают эту проблему с помощью микроменеджмента,который причиняет сотрудникам массу неудобств и усложняет ихработу. И да, если вы столкнулись с попыткой контролировать каждыйваш шаг, возможно, вы просто плохо управляете своимначальником.

Поэтому каждый раз, когда выобещаете руководителю, что выполните какое-то поручение, выполняйте его без напоминаний. Не берите на себя обязательства,которые не сможете осилить. Будьте честны со своим начальником и непытайтесь взвалить на себя больше, чем сможете дотащить.

3

Никаких сюрпризов


Все руководители ненавидятсюрпризы. Главная ежедневная задача вашего начальника синхронизировать сотрудников, распределять обязанности иконтролировать общую повестку. Любая неожиданность в этой ситуации это как жонглеру, который подбрасывает в воздухе пять кеглей,кинуть впридачу включенную электропилу.

Если вы подозреваете, что вашпроект может оказаться для начальника этой самой электропилой, предупредите его заблаговременно. Дайте ему шанс помочь вам не датьэтой электропиле загореться, чтобы потом, когда придется ее ловить,он успел сориентироваться и перехватить ее в полете.

4

Разберитесь в деталях своейработы


Вот один из главных советов,который я получил от очень опытного и преуспевающего руководителяиз поколения бумеров:

Одно из самых глупых решений,которые может принять сотрудник , прийти кабинет к начальникунеподготовленным. На каждый час, который вы проведете в беседе сбоссом, надо потратить десять. За это время вы должны подготовитьсяк любым вопросам с его стороны.

В современных условиях десятьчасов на подготовку это, конечно, перебор. Но сама идея понятна большинство руководителей хотят быть уверены, что вы, какспециалист, разбираетесь в своем деле. Если вы не сможете ответитьна его вопросы по существу работы, вам может понадобиться многовремени, чтобы вернуть его доверие.

5

Никогда не произносите вслух (и про себятоже): Я же говорил!


Ваша задача донести довашего руководителя всю необходимую информацию и ваше взвешенноемнение до того, как он принял решение. Если вам кажется, что онсовершает огромную ошибку, вы должны приложить максимум усилий,насколько это находится в вашей компетенции, чтобы переубедить его.Но и это очень важный момент после того, как решение ужепринято, стоит оставить свое мнение при себе и следовать ему.

Никто из руководителей никогдане хочет слышать (или даже никогда не должен слышать) фразу: Я жеговорил! Мало того, если вы хотя бы намекаете на это, то вашначальник вполне может подумать, что вы тайно или неосознанносаботируете работу. Если вы не в состоянии быть с начальникомзаодно и принять его решение, как если бы оно было вашимсобственным, возможно, стоит поискать другую работу.

6

Хватит жаловаться. Есть проблемы? Решайтеих


Некоторые люди и правдачувствуют себя лучше, когда жалуются: друзьям на своих супругов,супругам на работу, на своих детей родителям чужих детей и т.д. Это нормально. Но ни один начальник ни один! не хочетвыслушивать от вас жалобы на работу, клиентов или коллег. Он не вашпсихотерапевт.

Жаловаться своему боссу этопросто сваливать на него все свои негативные эмоции. Это можетзаставить вас чувствовать себя лучше, но босс после такой беседыскорее всего ощутит себя полным дерьмом, особенно если он ничего неможет сделать, чтобы улучшить ситуацию. Так что никогда несваливайте на руководство свои проблемы, чтобы просто поныть.Приходите с проблемами, только если планируете их решить. А видеале, конечно, вы должны приходить со своим вариантомрешения.

7

Запомните, в чем ваша задача1


Большинство миллениаловошибаются, думая, что их главная задача это вовремя и в срокделать то, что входит в их обязанности, укладываясь при этом вбюджет. Ничего подобного! Ваша главная задача сделать успешнымсвоего босса.

Тут важно отметить, что задача1 для вашего босса ваш успех! Почти 100% конфликтов, которыеслучаются на работе, происходят из-за непонимания этой взаимосвязи.Но ваши с руководителем ключевые приоритеты сделать друг другапрофессионально счастливыми.

Подробнее..
Категории: Менеджмент

Гики, фрики и солдаты секреты управления программистами

11.12.2019 18:03:03 | Автор: admin
Гики, фрики и солдаты: секреты управления программистами
Фото: Unsplash

Новейшая история бизнеса показывает: огромные и неповоротливыегиганты индустрии с длительной историей легко проигрываюткомпактным стартапам, которым порой нет и 5 лет отроду.Секрет не только в технологическом преимуществе серьезные отличия есть и в работе самих компаний.Должностные инструкции, жесткая иерархия, долгие циклыпланирования  всё это неприменимо к управлениюIT-проектами. Но главное  старые подходыне работают с программистами. Вот на что нужнообращать внимание при взаимодействии с ними.

Берите на работу необычных людей

Инвесторы готовы оцениватьтехнологические компании без выручки как минимумв $0,52 млн за одного сотрудника. Вот почемув стартапе найму приходится уделять непропорционально большевремени, чем в большой компании.

Рынок труда разработчикови инженеров  крайне конкурентный. Поэтому работодателюстоит отойти от старых шаблонов при найме (выпускникпрестижного вуза, пунктуальность, исполнительность, идеальныйанглийский, опрятный вид и т. д.). Разработка новыхпродуктов  не отдел продаж. Применение любых шаблоновпри наборе сотрудников может сильно ударить по креативностирешений вашей будущей команды.

Чембольше кандидат выбивается из ряда своими увлечениями, внешнимвидом или происхождением  тем лучше. Однако надо понимать,что фрик может быть хорошим инженером, а вот хороший инженерне обязан быть фриком. Намного важнее другое сможет ли кандидат вписаться в культуру вашей компании.Как показывает практика, команда из 20 мотивированныхединомышленников может легко обойти на вираже крупногоконкурента с тысячным персоналом.

Никакой иерархии

Большие корпорациииерархичны: в них есть президент, вице-президентыи директора, которым подчиняются рядовые сотрудники. Мотивациялидеров часто отличается от мотивации всей организации личное продвижение важнее общего успеха. Сотрудников стимулируютзарплатой, которой они стараются не рисковать (хотя именнориск зачастую помогает выйти на новый уровень). Четкаяиерархия делает продвижение по службе проблематичными зависящим не от самого работника,а от карьерного роста его руководителя.

В стартапах классическая схема я начальник ты дурак не работает. Команда таких компаний обычносостоит максимум из нескольких десятков человек. И дляних единственный способ стремительно вырасти и завоеватьрынок  вместе достигнуть выдающихся результатов (напримерпровести IPO с высокой оценкой). Любая неудача может потопитьвсю лодку  и это возлагает больше ответственностина каждого сотрудника.

Команда стартапа складываетсяиз единомышленников с необходимыми навыками,а ее построение  очень индивидуальный процесс.Многое зависит от личности основателей и первыхсотрудников  именно они формируют дух компании. Он свойу каждого стартапа, но везде  это отсутствиезакрытых дверей, формализованного общения и отношенийв стиле начальник-подчиненный.

Современные предприниматели хорошо понимают: руководитель компаниидолжен быть таким же сотрудником, как и всеостальные,  это ведет к более продуктивному диалогуи эффективному выполнению бизнес-задач.

Плавающий состав

Классическим корпорациям четкая иерархия помогает вести строгийконтроль за подчиненными и обеспечивать соблюдениеустановленных норм. Для стартапов такая жесткая конструкцияфатальна: бизнес-процессы часто меняются, а значит,и служебные обязанности должны быть пластичными. Скажем,инженер-тестировщик может превратиться в менеджера техническойподдержки  и от этого бизнес только выиграет.Подобная гибкость позволяет стартапам быстро перестраиваться вместес рынком.

Без культуры никуда

Творческие люди, готовые ради большой цели самоотверженно работатьв команде единомышленников, хотят менять мир,а не просто получать стабильный доход. Им важнопонимать, что они do the right thing with the rightpeople,  вот почему каждому стартапу нужна собственнаякорпоративная культура. Этот набор установок, ценностейи моделей поведения должен отличать вашу компанию от всехдругих.

Выживаемость стартапа сильно зависит от сплоченности егокоманды. Поэтому корпоративная культура (вместе с чувствомсопричастности, которое она порождает) становится не простокрасивым и модным термином, а важной частью управления.И надо понимать, что это не какой-то статичный документ:команда стартапа может постоянно договариваться о каких-тоновых нормах и моделях поведения. Например, если фаундертрудится по 100+ часов в неделю, то и другиесотрудники компании на полной занятости вряд ли будутработать по 20 часов.

Забудьте о рабочем графике

Большие корпорации живутдлинными циклами планирования, а стартапы  короткими.Разработка нового функционала в ПО может занять меньше3 месяцев  поэтому долгосрочные стратегиина 510 лет становятся неважными по сравнениюс общим видением, куда ж нам плыть. Всё это снижаетнеобходимый уровень отчетности и делает годовые KPI болееразмытыми.

От жестко заданного рабочего дня и согласованногоза год графика отпусков тоже стоит отказаться. Этоне значит, что стартаперы работают меньше сотрудниковклассических корпораций  иногда даже наоборот: многие безчетко обозначенного графика работы трудятся в разы больше(и при этом эффективнее).

Безусловно, команде стартапане обойтись без четкого долгосрочного видения и понятныхгодовых и квартальных планов. По основным задачам тоженужны дедлайны с учетом клиентских внедрений и общегоплана развития продукта. Однако внутри каждой задачи планированиестроится короткими циклами по 23 недели, после чегокоманда собирается, чтобы обсудить результаты и наметитьследующий цикл. Это, опять же, позволяет добиться максимальнойгибкости и соответствовать меняющемуся рынку.

Для стартапа главное результат, который фиксируется каждые несколько недель,а не количество отработанных часов. При таком подходерабочий график может быть максимально гибким.

Инвестируйте в обучение

В отличиеот крупных корпораций, в стартапах большинствосотрудников становятся универсальными солдатами. Поэтому возрастаетроль их обучения  оно больше не сводитсяк овладению профессией, а представляет собой непрерывныйпроцесс. Стартаперам часто нужны совершенно разные навыки,а разделение их сфер ответственности бывает оченьусловным (сегодня ты инженер front-end, а завтра уже back-end).

Фаундерам компаний следуетуделять много внимания обучению и повышению квалификации своихсолдат. Профильные выставки и форумы, проверенные курсы,тренинги Инвестиции в дополнительное образование окупаютсялучше, чем траты на ремонт кабинета СЕО или покупку кофемашиныв офис.

Подробнее..
Категории: Менеджмент

Как не сгореть на работе. Методичка для CEO

08.12.2019 18:03:04 | Автор: admin
Как не сгореть на работе. Методичка для CEO
Фото: josemoraes/iStock

Порой можно услышать, что выгорание не более чем новомоднаяхипстерская болезнь. Но это суровая правда жизни: рано или поздно(обычно на отметке от 3 до 7 лет) многие сотрудники руководящегозвена сгорают на работе. Постоянные стрессы, высокаяответственность и ускоряющийся ритм жизни делают свое черное дело.Вот советы, которые помогут членам вашей команды избежать выгоранияи сохранять рабочий настрой (но если тревожные симптомы всё жепоявятся, от визита к психотерапевту лучше не отказываться).


Гордость,похвалы и делегирование


Очень многое зависит от вашейрабочей среды. Чтобы не допустить выгорания, придерживайтесьследующих правил.

Уменьшите число решений, которые вам приходитсяпринимать. Это позволит экономить энергию. Старайтесьделегировать повседневные и не очень важные задачи.

Найдите поводы для гордости. Посмотрите насвою работу с точки зрения я сегодня и я год назад. Навернякавы найдете изменения к лучшему: зарплата, должность, условияработы, новые знания и навыки. Люди не всегда замечают свойпрогресс.

Обсудите ситуацию спартнерами и коллегами. Выгорание это нормально, небойтесь говорить о своей проблеме. Совместно вы можете определить,какие у вас есть поводы для беспокойства, и найти пути решения.Возможно, ваши партнеры сами когда-то пережили выгорание иподелятся лайфхаками.

Актуализируйте свои задачи. Разбейте всеглобальные задачи на подзадачи и проставьте четкие дедлайны.Уберите все неактуальные сейчас вопросы и почистите CRM так выперестанете бояться заходить в систему из-за большого числапросроченных задач, входящих тикетов или неотвеченных писем.

Хвалите себя за результаты. Внутри каждого изнас сидит критик, который тщательно оценивает все наши достижения.Чтобы ему было проще это делать оцифровывайте, декомпозируйте иконкретизируйте ваши цели. Попросите коллег и партнеров сообщатьвам, когда сделаете что-то хорошее (как бы странно ни прозвучалатакая просьба).


Питание, сон иинформационная диета


Изменений в вашей рабочейсреде может оказаться недостаточно. Кое-что придется поменять и ввашем образе жизни, а именно.

Очистите свое инфополе. Постарайтесь неотслеживать информацию, без которой сейчас вполне можно обойтись.Отпишитесь от ненужных рассылок, попробуйте отдохнуть от новостей исоцсетей. Поначалу возможны жуткие ломки чтобы не сорваться,воспользуйтесь сервисами, которые блокируют тот же Facebook.

Сформулируйте для себяцели, не связанные с работой. Например, пробежатьдистанцию 5 км, выучить французский, собрать пазл из 5 тыс.элементов, вырастить лимонное дерево

Старайтесь нормальнопитаться и спать. Для хорошего настроения иработоспособности вашему мозгу нужны минеральные вещества, аорганизму в целом правильный рацион. И конечно же, не забывайтевысыпаться, в среднем, человеку необходимо 8 часов полноценногосна в сутки.


Путешествия,спорт и поменьше гаджетов


Как ни банально этопрозвучит, избежать выгорания вам поможет полноценный отдых. Вотнесколько идей на эту тему.

Найдите хобби. Забавно, но это бываетнепростой задачей для деятельных людей, которые по-настоящемуувлечены своей работой. Целенаправленно перебирайте разные варианты(от спорта до медитации), пока не найдете тот, который реальнопоможет вам переключиться. Это могут быть прогулки на свежемвоздухе, игра на Playstation или собственный telegram-канал дачто угодно!

Занимайтесь регулярно спортом. Одна из причинвыгорания постоянная нагрузка на мозг, причем не только в рабочеевремя (чтение, просмотр фильмов и общение с друзьями тожеинтеллектуальная работа). Обязательно нужно периодическипереключаться с умственной нагрузки на физическую.

Берите отпуск и не чувствуйте себя виноватым заэто. Делать это нужно не менее 2-х раз в год. Чтобыполноценно разгрузиться, хотя бы один отпуск в году должен длитьсянеделю и более. И не проводите его в стенах своей квартиры мозгунужна смена картинки и обстановки (смотреть дома сериалы все 7 дней не вариант).

Неработайте без выходных. В идеале хотя бы раз в неделюпутешествуйте или просто выезжайте на природу (это позволит сменитьобстановку и насытить мозг кислородом). И по минимуму используйтегаджеты во время своего выходного иначе полноценно отдохнуть ипереключиться не получится.

Посетите психотерапевта. Если всеперечисленные выше советы не помогают пора обратиться кспециалисту. Психотерапевт поможет вам разобраться в причинахвыгорания и найти пути решения проблемы.


Выгорание ужеслучилось что делать


Если ваш сотрудник начинаетговорить что-то вроде Мне надоело, хочу сменить сферу, не вижусмысла спокойно пообщайтесь с ним тет-а-тет и выясните, когда онв последний раз уходил в отпуск. В случае необходимости выпроводитеего отдохнуть и напомните о необходимости переключаться. Предложитеему выбрать пару-тройку из нескольких опций, например:

  • бегать 45 минут посубботам;
  • после работы 30 минутпрогулки ежедневно;
  • ходить на какие-либо курсы(скажем, гончарного искусства);
  • купить игровую приставку ипроводить за нею полчаса каждый вечер;
  • путешествовать по стране (а видеале выезжать за рубеж).

После того как сотрудникопределится с выбором, поставьте ему соответствующие задачи в вашейCRM (например бег по субботам) и несколько раз лично напомните оних.

Примерно через месяц можновстретиться с жертвой выгорания вновь чтобы уже в более спокойномключе обсудить идею об уходе с работы или смене деятельности.Вполне возможно, на этот раз вы услышите, что уже никто никуда неуходит.

Подробнее..
Категории: Менеджмент

Как правильно вести себя вконфликтной ситуации икакеепредотвратить

22.11.2019 18:03:04 | Автор: admin
Как правильно вести себя в конфликтной ситуации и как ее предотвратить
Фото: Unsplash

В работе любой компании конфликты неизбежны и к этому нужно быть эмоционально готовым. Избегаяконфликтов, мы лишь усугубляем ситуацию  поэтомуих нужно вовремя обнаруживать и устранять (а ещелучше  предотвращать). Вот как это правильно делать.


Какие бывают конфликты

Конфликт может быть скрытым и открытым. Первый возникает,когда человек занимает позицию приспособления. В силу разныхобстоятельств, сотруднику бывает не очень выгодно илинекомфортно сразу высказывать свою позицию  прощеадаптироваться и подыграть мнению коллеги или руководителя(а тот, не видя сопротивления, считает, что с нимсогласны).

Другой вариант  позиция избегания: сотрудникне приспосабливается, но и не высказывает своимысли. Он делает вид, что не замечает происходящего.Но ему всё еще тяжело, поскольку его позиция не услышана.Скрытый конфликт развивается, когда сотрудник не можетрассказать, что его не устраивает. Он копит в себенегативные эмоции, которые могут проявиться в любоймомент.

Открытый конфликт возникает, когда человек прямо высказывает своюпозицию. В этом случае особенно важны навыки аргументациии эмпатии  если их не использовать,вы рискуете задеть оппонента. Если у обеих сторон естьуважительное отношение к позиции и (самое главное)к чувствам друг друга, то выражение разных мнений это позитивный и конструктивный диалог.

Дышите глубже и слушайте

Компетенция1 у современных руководителей  быть nice person.Эмпатия и уважение к чувствам коллег помогают создатьправильную рабочую атмосферу, когда у сотрудников отсутствуетстрах и они могут смело делиться своей точкой зрения(в противном случае возможно эмоциональное выгорание). Воткакие именно навыки нужны руководителю.

  • Умение управлятьэмоциями. Есть несколько приемов, которые помогутдействовать не импульсивно и принимать решения осознанно. Преждевсего, сосчитайте, как минимум, до 6 и сделайтеглубокий вдох. Насколько бы банально это ни звучало,такой метод действительно работает. Прежде чем дать содержательныйответ по какой-то ситуации, попробуйте проговоритьс самим собой свое отношение к ней (например: Вопрос дляменя оказался неожиданным). И дальше, освободившисьот эмоций, вы сможете четко решить, что сказать.
  • Умение слушать. Не перебивайтеговорящего, дайте ему высказать мысль до конца. Комментарииили вопросы лучше записать и задать после.
  • Умение слышать.Дать сотруднику правильную обратную связь  значит выразитьэмпатию. Наш мозг устроен так, что когда мы вслух повторяемсказанное другим человеком, он начинает лучше понимать. Попробуйтевзять на вооружение прием активного слушания: после репликисобеседника повторите своими словами его вопрос или предложитесобственную интерпретацию его мысли. Например: Насколькоя вас понял / правильно ли я вас понимаю, ваш вопросзаключается в том, Вы имеете в виду Приповторении фразы у собеседника возникает ощущение, что егоне только слушают, но и слышат. А если вдругнеправильно интерпретируете его слова, то сможете получитьобратную связь и удостовериться, что теперь вы с нимна одной волне.
  • Умение аргументироватьобратную связь. Стоит избегать выражений вродея думаю и мне кажется (например, Я считаю, чтореализация этого проекта невозможна в первой декаде полугодия,потому что). Нужно доказывать свою позицию и эффективноубеждать с помощью данных из исследований или статистики.Неаргументированный ответ  почва для развития конфликтаи негативных эмоций, которые рано или поздно выплеснутся либона коллегу, либо на поставленную задачу, либона того же руководителя. Вы демонстрируете свойнавык слышать, когда говорите, к примеру: Ты считаешь,что реализация этого проекта невозможна в первой декадеполугодия, вы как бы повторяете и реагируетена то, что говорит человек. Не просто: Так, я тебяуслышала, давай дальше, а именно повторяете.
  • Умение задавать правильныевопросы. Способность правильно разговорить человека(и не влезть при этом к нему в мозги душу) очень важна как на групповых совещанияхи мозговых штурмах, так и при индивидуальном контакте.Чтобы задать правильный вопрос, попробуйте начать со словгде, куда, зачем, почему, откуда и т. д. Этопоможет показать вашу заинтересованность и вниманиек деталям. Часто люди используют риторические вопросы,но они ухудшают отношения между сотрудниками. Например,руководитель может сгоряча спросить: И что вы хотитесказать, что вы все отчеты внимательно проверяли? В этойфразе сразу слышится негативное отношение и сарказм.Попробуйте перефразировать вопрос, и сразу почувствуете, какперешли к конструктивному диалогу: В вашем отчете естьошибки (их нужно указать). Поэтому я хотел быуточнить, почему вы не проверили отчет передотправкой.

Конфликт случился  что дальше

При возникновении конфликтнойситуации в коллективе к ее разрешению нужнотщательно подготовиться и только потом приступатьк действиям. В реальности же чаще бывает наоборот:руководитель сразу приступает к разбору полетов.

Чтобы разрешить конфликтмежду сотрудниками, первым делом определите и опишитепроблему. Сразу вызвать конфликтующих членов команды к себев кабинет на разговор (а именно такой вариантразрешения ситуации обычно напрашивается)  в корненеверная тактика. Не стоит руководствоваться эмоциями илипервым впечатлением  лучше соберите все необходимые фактыи доказательства (путем личного наблюдения или общения). Таквы сможете аргументированно предъявить поссорившимся своипретензии. Поговорите с каждым из участников конфликтаиндивидуально, выясните в максимально спокойной обстановке,что думает каждый из них. Потом примите решение исходяиз фактов  и донесите до сотрудниковв такой же спокойной форме.

Конфликты между сотрудникоми руководителем могут возникать по разным причинам.Нередко они связаны с управленческими ошибками например, когда задача поставлена некорректно, в формате идитуда, не знаю куда, принеси то  не знаю что.В результате сотруднику легче отказаться от выполненияпоручения, чем разбираться в нем. Или наоборот,он выполняет задачу на пике возможностей,а результат не устраивает руководителя, коллег иликлиентов, налицо конфликт. Главное  делать выводына будущее, чтобы развиваться и расти. Конфликт это нормально, важно правильно использовать его потенциал.Но если руководитель внятно ставит задачи, трезво оцениваетвозможности подчиненных и делится с ними своим опытоми знаниями, вероятность конфликтной ситуации стремитсяк нулю.

Подробнее..
Категории: Менеджмент

Последние комментарии

© 2006-2020, 07j.ru