Русский
Русский
English
Статистика
Реклама

Управление

История Booking.com как построить многомиллиардную компанию, неизменив своим привычкам

29.02.2020 12:03:03 | Автор: admin
История Booking.com: как построить многомиллиардную компанию, не изменив своим привычкам

В книге 8 шагов. Жить, любить, работать на полноймощности, вышедшейв издательстве Альпина Паблишер, рассказаны истории CEOкомпании Pepsi Индры Нуйи, соосновательницы Booking.com ДжиллианТэнс, основательницы Серебрянного дождя Натальи Синдеевой,руководителя Союзмультфильма Юлианы Слащевой, инвестораи модели Наталья Водяновой и других известных женщин-лидеров.На их примере авторы показывают основные принципы,которые привели их к успеху. Inc. публикует отрывок,посвященный привычкам, которые помогают строить бизнес.

Как одновременно менять мир и собирать детей в школу

Когда в 2002 годуДжиллиан Тэнс присоединилась к начинающему стартапу,то у компании был лишь небольшой офис в Амстердаме,сайт, договора с двумя десятками небольших гостиници наполеоновские планы организовать что-тов туристической Мекке Европы  Барселоне. Джиллиан, ужеимевшая опыт работы в двух серьезных гостиничных группахв качестве маркетолога, продуктового менеджера и дажедиректора по продажам, была очень нужна талантливомупредпринимателю, основателю компании Герту-Яну Бруинсма.А ей показалось отличной идея соединить туристовсо всех стран мира и отели, многие из которыхк тому моменту даже не обзавелись сайтамив интернете.

С приходом Джиллианкомпания открыла офис в Барселоне, но располагалсяон в ее спальне! В то время экономитьприходилось буквально на всем, но рынок для компаниистремительно рос. Будучи главным операционным директором(COO), одну неделю в месяц Джиллиан проводилав Барселоне.

Всего за три годастартап вырос настолько, что в 2005 году Bookings.nl былкуплен американской компанией Priceline Groupза 133 миллиона долларов. Американская компания дажене представляла, что за бриллиант она приобрела:известность Booking.com затем настолько превзошла другие активы,что с февраля 2018 года сама Priceline Group сталаименоваться по-другому  Booking Holdings. И львиная доляуспеха  работа Джиллиан Тэнс, которая с 2016 годавплоть до недавнего (июнь 2019-го) решения оставить компаниюявлялась ее генеральным директором. За последние три годаей пришлось руководить корпорацией, насчитывающей198 офисов в 70 странах мира, общей численностью17 тысяч человек! И при этом она любящая супругаи мама троих детей, которая каждое утро готовит завтрак длясвоего мужа и ланч-боксы детям в школу.

Мы не могли не поинтересоваться тем, какей удалось добиться столь впечатляющих результатов и какустроен ее рабочий день.


Джиллиан Тэнс:

В том, чтобы успевать сделать как можно больше за день,я настоящий мастер. Это возможно. Я всегда встаю раньшевсех в доме  в 6:15 утра, готовлю ланчбоксы длядетей, завтрак. Мне нравится, когда дом еще спит. Как только детипросыпаются, начинается: мама то, мама се. При этомединственное, что они спрашивают у своего отца, это: Гдемама?

Мои дети ездят в школу на велосипеде. Еслия планирую заниматься спортом или мне нужно рано идтина встречу, то они едут сами, а если нет,то я еду с ними на велосипеде, провожаюих до школы, а затем направляюсь в офис.Я стараюсь заниматься с тренером два раза в неделю.Раньше я этого не делала, но теперь знаю, чтос моим расписанием я должна быть действительно готовак своей работе.

Регулярно тренироваться, так же как и питаться правильно,я научилась на собственном горьком опыте. Сейчася уделяю этим вещам очень много внимания. Обычноя прихожу в офис около восьми часов. У меня плотныйграфик, но я всегда стараюсь резервировать время длянезапланированных вещей.

У нас большая команда лидеров, которая состоит из группыоколо 120 человек, и я каждый день планирую обедыс людьми из этой команды. Обычно принято обедатьс одними и теми же людьми либо с близкими.Но я думаю, что обед должен быть временем, котороевы проводите с толком: вы говорите о бизнесеили о том, что волнует людей, чтобы понять, как вы можетеим помочь.

Мой день заканчивается около 18:30. Я стараюсь ужинать дома,если я в Амстердаме, потому что я и так многопутешествую. Когда это получается, это здорово. Близкие помогаютготовить еду, я ужинаю с семьей, а потом сновапринимаюсь за работу. Я работаю примернодо 23:00  мне необходимо просматривать электронныеписьма и принимать конференц-звонки из США из-за разницыво времени.

Я путешествую налегке и никогда не сдаю багаж. Мойстандарт  это несколько комплектов одежды, белые кроссовки,синий рюкзак и ноутбук. В остальном у меня нетничего особенного. В самолетах я в основном сплю.Если это дневной рейс, я летаю самолетами авиакомпаний,у которых есть wi-fi, чтобы работать во время полетаи не терять много времени. В какой-то момент из-засмены часовых поясов я начала принимать снотворное,но потом перестала, научившись справляться с этим.

Я вовремя ложусь спать и пью хороший кофе  думаю,мне это помогает.

В Голландии у всех большой отпуск, и я стараюсьуходить в отпуск надолго. Зимой мы используем неделю.В мае я стараюсь приехать на несколько дней. Потомлетом я уезжаю с семьей на две недели. Но приэтом я не выхожу из системы, не выключаюсьиз работы. Это сделка, которую я заключила со своейсемьей. Они все понимают. Мой муж тоже был предпринимателем, такчто он все понимает. Вот так все и происходит.

Каквидите, можно построить многомиллиардную компанию, продолжая приэтом сопровождать детей в школу на велосипедеи не забывая приготовить завтрак для мужа. Правда, дляэтого нужно поддерживать дисциплину мышленияи не изменять своим лучшим привычкам.

Страх ошибиться

Как научитьсяна собственных ошибках? Успешные женщины умеют замечать своипромахи и работать над ними. Признать ошибку означает взятьна себя ответственность за результат. Сделать этотпростой, казалось бы, шаг нам мешают разные ловушки. Комплекснеполноценности, который проявляется в неуверенностив собственной способности быть лидером для других, порождаетстрах. Одной из причин, по которым люди перестаютучиться, является страх совершить ошибку.

Основатель B2B Export Екатерина Дьяченко так рассказываето своем опыте учения на собственных ошибках, которые онасовершала из-за своей природной напористости и склонностивести дела в слегка агрессивной манере: Ты бежишькуда-то, тебя бьют по рукам, ты понимаешь своиошибки  больше так не делаешь. Это не какое-тофизическое действие по задерживанию дыхания, а скореерефлекс собаки Павлова. При повторяющейся ситуации ты учишьсяи понимаешь, что не надо так сильно торопитьсяи какие-то вещи нужно просто отпустить. И мне кажется,что моя агрессивная манера иногда мешает достижению целей, потомучто люди не всегда адекватно это воспринимают.Я не имею в виду реальную агрессию, простонапористый подход и решительность традиционноне ассоциируются с женщинами, и мои партнерына другой стороне переговорного стола не всегда могут этооценить. Но я с этим борюсь всю своюпрофессиональную жизнь, потому что стереотипы все жесуществуют и от женщин ожидается более мягкий стиль.

Синдром отличницы

Другой ловушкой являетсяперфекционизм мышления, или так называемый синдром отличницы.Перфекционизм часто мешает женщинам сделать карьеру.

Исследования социологовпоказывают, что женщины обычно занимают высшие посты в областифинансов или юриспруденции. На этих должностяхих вознаграждают за то, что они точны и всегдадействуют в соответствии с правилами. А вотуправленцев-мужчин вознаграждают за то, что они идутна риск и выигрывают.

Отличницам сложнои неудобно признаться в собственных ошибках, ведь онистолько усилий вложили в карьеру, стараясь быть правильными,что отрицают саму возможность провала. Если вы отравлены ядомперфекционизма, то даже размышление на тему возможнойошибки способно вызвать у вас неуправляемый стресси растущее беспокойство, которое, достигнув критической точки,быстро перерастает в панику или убежденность в том, чтовесь мир ополчился против вас.

Наши героини, беседуяс нами во время интервью, которое мы бралиу них в процессе работы над этой книгой, тоже отмечалиэту привычку быть хорошей и всем нравиться.

Точность, пунктуальностьи игра по правилам, безусловно, дисциплинируюти подчиненных, и коллег. Но для карьеры женщиныперфекционизм опасен. Посыл, что женщина должна быть совершенной,чтобы добраться до желанной вершины, приводитк завышенным ожиданиям. Более того, женщина, которая положиласвою жизнь на алтарь совершенства, начинает ожидатьтакого же перфекционизма и от других: от семьи,коллег, подчиненных.

Эта установка затрудняетделегирование полномочий, работу в команде и жизньв семье. Мало того, что женщина взваливает на себя весьгруз забот, она незаметно для самой себя превращаетсяв трудоголика и добивается при этом прямопротивоположных результатов. Она становится сверхосторожнойи занудной.

Женщинам часто отказываютв продвижении на высшие посты потому, что руководствои коллеги считают их недостаточно смелыми, неустойчивымив психологическом

плане или занудными.На самом высоком уровне организации ценятся здоровая наглостьи способность рисковать. Стремление со всеми бытьв хороших или ровных отношениях оправдано лишь на раннихстадиях карьеры. Но в дальнейшем это может затруднитьконструктивную критику, лишит возможности строго спрашиватьс подчиненных и коллег по результатам работы илине даст достаточно пороха, чтобы поставить нахалана место.

Успешные женщины выработалипривычку помогать другим двигаться следом. Они знают, что такимобразом сокращают и свой путь к благополучиюи богатству. Трудно быть успешным без командыединомышленников. Лучший способ их найти  предложитьталантливым людям работать вместе. Вот только в светлоебудущее берут не всех подряд. Успешные женщины окружают себятолько целеустремленными и позитивными людьми.

Полезные привычки необходимынам для развития и роста. Все, что укрепляет наше здоровье,повышает производительность, делает острым ум и позволяетбыть щедрыми с людьми, мы должны превратитьв привычки. Щедрость  это вообще отличительная чертауспешных женщин, но если они видят, что идущие следом нацеленылишь на получение личной выгоды, то не будут тратитьна них свои душевные силы.

Учитель приходит толькотогда, когда готов ученик. А самые большие радости, которыеприносит успех, связаны с возможностью быть щедрымпо отношению к людям, обществу и собственным детям.Наиболее ценное наследство, которое мы можем передать нашимдетям,  это полезные привычки, которые мы осознаннои с большим трудом приобрели сами.

Подробнее..
Категории: Управление

Как распознать сотрудника, которому необходима психологическая помощь (иправильно кней подтолкнуть)

17.02.2020 18:03:05 | Автор: admin
Как распознать сотрудника, которому необходима психологическая помощь (и правильно к ней подтолкнуть)
Фото: iStock

Сотрудники  такой же актив компании, как недвижимость,финансы, продукт или информация. Известная аксиома: чтобыпроизводственная деятельность была эффективной и приносиладоход, нужно контролировать состояние и работоспособность всехассетов. Кадры не исключение, даже если это звучит немногоцинично.


Психологические расстройства, связанныес эмоциональным выгоранием или напряжением, напрямую влияютна продуктивность. По данным опросарекрутингового агентства Hays, 79% россияниспытывали синдром профессионального выгорания лично или с нимсталкивалось их окружение. Подавленное состояние влияет на уровеньвовлеченности в операционные процессы, взаимоотношенияс коллективом и посещаемость в целом. Даже еслитакой сотрудник находится в офисе физически, этоне всегда означает, что он присутствует ментально. Так,согласно опросу Gallup, ежегодно в США выключенные работникиприносят убытки в размере $450550 млрд.

Возникает вопрос, как с этим бороться?Ответ лежит в области своевременной психологической поддержки.Поиск нового сотрудника обходится дороже, чем удержание опытногои квалифицированного коллеги, испытывающего временныетрудности. Как в мире, так и в России все большеераспространение получают программы поддержки сотрудников (ППС),в рамках которых персонал может бесплатно получатьпсихологическую помощь. Вне зависимости от того,внедрило ли предприятие ППС, имеется штатный психолог или нет,многие люди до сих пор имеют внутренние барьеры передобращением к психотерапевтам. Как реагировать, когда вашсотрудник или коллега меняет привычное поведение, кто долженза всем следить и что не стоит делать, рассмотримниже.

Как распознать проблему?

Симптомы, указывающие на душевные проблемы, оченьразнообразны. Условно их можно разделить на несколькогрупп:

  • физическиенедомогания  головная боль, желудочно-кишечные расстройства,резкий набор или потеря веса, слабость;
  • эмоциональныеизменения  хроническая усталость, неустойчивость поведенияи эмоций, конфликтность, потеря концентрации, ухудшениепамяти, перепады настроения, потеря уверенности в собственныхсилах;
  • спад рабочейактивности  незапланированные пропуски, увеличение количестваошибок, снижение вовлеченности;
  • асоциальность,жалобы (например на слишком большую нагрузку), увеличениеупотребления кофеина/алкоголя/сигарет и т.д.

Безусловно, могут быть и другие сигналы,свидетельствующие, что сотрудник нуждается в психологическойпомощи, например трудностисо сном и нехарактерный для человека неопрятный внешнийвид.

Не стоит трубить тревогу всякий раз,когда кто-то в коллективе жалуется на головную боль илиопаздывает на работу. Но если группа признаковпроявляется на протяжении длительного периода времени месяц или больше,  вам следует поговоритьс человеком.

Кто должен следить за обстановкой в коллективе?

Если кратко, то каждый сотрудник.Распознать проблему сможет тот, кто находится в доверительныхотношениях с человеком,  это не всегданепосредственный руководитель. В контексте психологическойподдержки трудно говорить об обязанности начальника следитьза подчиненным, поскольку последний может маскировать своипроблемы, опасаясь выговора или увольнения. Мы рекомендуемпросто внимательнее относиться к кругу общения в рабочемколлективе, и если какой-либо сотрудник  подчиненный илипросто коллега - начинает вызывать опасения, не отбрасыватьих, а принять во внимание и действовать.

Кто может оказать первую психологическую поддержку?

Не каждый. Оказание психологической помощи это щепетильная ситуация, требующая гибкости, пониманияи осторожности. Тот, кто непосредственно будет разговариватьс сотрудником, должен соответствовать тремкритериям.

 Не иметь негативных предубежденийк людям с психическими расстройствами, например установкуЯ же сам справляюсь со своими проблемами, почему он/онане может?

 Обладать хотя бы минимальными навыкамии знаниями в этой области. Если вы никогдане сталкивались с психологическими сложностями,то лучше доверить разговор другому коллеге.

 Быть вне рабочей среды, провоцирующей проблему.Не надо пытаться оказывать поддержку, если вы самиявляетесь причиной стресса сотрудника.

Если вы не проходитепо одному из критериев, поговорите с другимиколлегами, близкими с тем сотрудником. Помните, что оченьважно соблюдать конфиденциальность,  не стоит делитьсясвоими мыслями поголовно со всеми. Еще один вариант поговорить сразу с профессиональным специалистом (списокконтактов  в конце статьи).

Как вести беседу?

Главная задача беседы  как можно точнее понятьобстоятельства, в которых находится сотрудник, чтобы послеподелиться информацией, куда можно обратиться за помощью.Другими словами, единственное, что нужно делать,  задаватьвопросы и слушать. Не ставить мысленные диагнозы,подтверждать или оспаривать правоту человека,а слушать.

Начать разговор лучше с описания причин своегобеспокойства. Делать это надо прямо,но не нападая,  попытки завуалированно выйтина эту тему будут восприниматься неестественно. Советуюозвучить свои наблюдения, избегая описания измененийв негативном ключе. Я заметил (а), что ты выглядишьне таким радостным как обычно (вместо выглядишьподавленным) или Ты выглядишь менее энергичным (вместовыглядишь обессиленным).

Есливы не знаете, как описать состояние человека,то лучше спросите напрямую или используйте его собственнуюлексику. Внимательно следите за комфортом собеседника дажев самых мелких движениях. Например, если он постоянноотводит глаза, не нужно давить на него пристальнымвзглядом. Задавайте вопросы, слушайте с уважениеми не давайте оценочных суждений.

Можно Нельзя
Я заметил, чтоты стал менее радостным. Все замечают,что тебе стало труднее выполнять работу

(Делаем акцент на эффективности человека изаставляем его смущаться)
Расскажи, как тысебя чувствуешь? Что с тобой? Утебя стресс или что-то подобное?

(Давим)
Влияют ли натвое состояние рабочие стрессы и трудности?

Как я могу помочь?

Сталкивался ли ты с этим состояниемраньше? Что помогало/поддерживало тебя?
Когда тызаметил, что расстройство мешает тебе работать?

Я могу помочь контактамипсихолога/психиатра;

Моему знакомому помогликонсультации.

(Давим, а надо слушать)
*Слушаем* Это понимаю,можешь не рассказывать, а что в итоге происходит?

(Перебиваем, чтобы докопаться досути)
У меня былотакое же состояние, и я понимаю твои эмоции.

Я не сталкивался с этим, и даже непредставляю, что ты можешь чувствовать. Поэтому задаю многовопросов.
Думаю, у тебятревожное состояние или начинающая депрессия, подкрепленнаяпаническими атаками. У меня бывало такое пройдет само.

(Ставим диагноз, а возможно даже лукавим,что такое случалось с нами)
*Слушаем* Всеналадится

(Утешаем, когда не надо)
*Слушаем* Просто надозагрузить себя работой все пройдет.

(Даем ненужные советы)
*Слушаем* Чтобы неопаздывать, можно выходить пораньше

(Даем ненужные советы)
Люди сшизофренией

Люди с проблемами примененияпсихоактивных веществ
Шизофреники

Наркоманы

(Стигматизируем, используя уничижительныйязык)
Если тебенекомфортно обсуждать это сейчас, мы можем поговорить в будущем,если ты передумаешь. Это все между нами. Ты расскажихотя бы образно, а я обсужу с другими ребятами и подумаю, какпомочь.

(Давим и нарушаемконфиденциальность)

Часто желающие помочьна подсознательном уровне вкладывают в вопросыте ответы, которые хотят услышать, чтобы в результатеприйти к ситуациям, с которыми сталкивались лично. Этобольшая ошибка, которая может сослужить медвежью услугу, даже если на первый взгляд кажется, что проблемане уникальна, не стоит забывать, что цель беседы выслушать, а не продемонстрировать собственную смекалкув решении чужих проблем. Например, если сотрудник поделился,что трудности на работе влияют на здоровье, нужновоспринять это всерьез и помочь разобраться именнос проблемой.

Как себя вести, если сотрудник отказывается от поддержки

Осознание проблемы  первый шагк ее преодолению. Несмотря на то чтоза окном 21 век, психологическая помощь все ещедостаточно постыдная тема. Так, по даннымВЦИОМ за 2018 год, 66% россиянпытаются решить свои душевные проблемы с помощью членов семьии родственников, к психологу обращается едва ликаждый десятый, а к психотерапевту  одиниз ста.

Многие люди априори не готовы вести диалог (илимонолог) о своих душевных проблемах, вне зависимостиот их происхождения. Для них это равносильно признаниюсобственной слабости или приравниванию к психически больным(что абсолютно не одно и то же). Кроме этого,распространенными причинами для отказа от помощи являютсяследующие.

  • Недовериек терапии. Оно может бытьвызвано негативным опытом, зачастую сторонним.
  • Отрицаниепроблемы. Такое случаетсяв результате долгого сосуществования с расстройством,когда в результате оно становится частьюличности.
  • Дополнительнаяпольза. Некоторые люди учатсяиспользовать такое состояние себе во благо, и поэтомуне хотят от него избавляться. Например, это хорошаяпричина для дополнительного отгула или ухода от исполненияобязанностей.

В такой ситуации самое главное выразить понимание и уважение к любому решению. Вполневозможно, впоследствии такая реакция только сыграет на рукуи расположит сотрудника к разговору и принятиюпомощи. Чтобы проанализировать причину отказа, можно ненавязчивопроследить, что именно является препятствием. Но дажев этом случае руководителю можно вернуться к этойситуации через определенный период времени и предложить помощьеще раз.

Элемент корпоративной культуры

Психологическая помощь все чаще становится частьювнутренней корпоративной культуры компаний. Это особенно актуальнов настоящее время, которое характеризуется высокоймобильностью специалистов. Большинство ценных сотрудниковс актуальными навыками сегодня принадлежат поколениюмиллениалов, которые, согласно исследованиюGallup, чаще других категорийищут и меняют работу. В прошлом году,по данным Harvard BusinessReview, каждый пятый миллениалуволился с актуальной должности. Это в три раза больше,чем показатели среди других возрастных групп.

Именно поэтому большинство работодателейзапада разрабатывают мощные HR-стратегии, добиваясь росталояльности. В ход идут различные приемы и особаядомашняя атмосфера с капсулами сна,и бесплатное питание ресторанного качества, и различныерасслабляющие практики от йоги до массажа. Все этов конечном итоге направлено на создание психологическогокомфорта. Однако вовсе не обязательно следовать примеру Googleи Facebook достаточно лишь признать важность этогофактора и обеспечить психологическую помощь в критическойфазе, от чего в итоге выиграет вся компания.


Куда можно посоветоватьобратиться

  • Круглосуточнаягорячая линия Московской службы психологической помощи населению:с городского телефона для жителей г. Москвы051 бесплатно, с мобильного телефона 8-495-051(оплачиваются только услуги оператора связи согласно тарифномуплану).
  • Скораяпсихиатрическая помощь: 112 или 103
  • Экстреннаямедико-психологическая помощь в кризисных ситуациях: (495) 20505 50
  • Экстреннаяпсихологическая помощь: (495) 575 87 70
  • Телефон доверия длядетей, подростков и родителей: 8 800 200 01 22(круглосуточно), https://telefon-doveria.ru/
  • Интернет-службаэкстренной психологической помощи МЧС России: (495) 989 5050, https://psi.mchs.gov.ru
  • Общероссийскийтелефон доверия для женщин, пострадавших от насилияв семье: 8 800 700 06 00 (буднис 7:00 до 21:00 по московскомувремени)
  • Телефон доверияпо вопросам наркомании, ВИЧ/СПИДа: (495) 421 55 55 (буднис 8:00 до 20:00 по московскомувремени)
  • Федеральная горячаялиния по лечению наркомании и алкоголизма Национальногоантинаркотического союза: 8 800 700 50 50(круглосуточно)
  • Всероссийскаягорячая линия психологической помощи онкологическим больными их близким Ясное утро: 8 800 100 01 91(круглосуточно)
  • Горячая линияроссийской ЛГБТ-сети: 8 800 555 73 74(с 15:00 до 21:00 по московскомувремени), https://lgbtnet.org
  • Для получениябольшей информации по проблемам злоупотребления алкоголем илинаркотиками можно изучить материалы на порталеhttps://nasrf.ru

Другие центрыи телефоны доверия для переживших насилие:

  • Консорциум женскихнеправительственных объединений  бесплатнооказывают помощь женщинам и детям, пострадавшимот домашнего насилия: https://wcons.net
  • Кризисный центрпомощи женщинам и детям: (499) 977 20 10(c 9:00 до 20:00 по московскому временис понедельника по субботу), https://krizis-centr.ru
  • Центр помощиженщинам, пострадавшим от насилия, Анна: https://anna-center.ru
  • Центр помощипережившим сексуальное насилие Сестры: (499) 901 02 01(с 10:00 до 20:00 по московскому временипо будням), https://sisters-help.ru
  • Помощь дляпереживших сексуальное насилие в детстве  проект Тебеповерят: https://verimtebe.ru


Подробнее..
Категории: Управление

Саша приходит наработу ивсё, унего pokerface ирежим ятебя незнаю как руководить стартапом вместе смужем

14.02.2020 18:03:03 | Автор: admin
Саша приходит на работу и всё, у него pokerface и режим я тебя не знаю как руководить стартапом вместе с мужем

Запускать свой бизнес  непростое дело, на котороерешается не всякий. А запускать бизнес вместес супругом  дополнительные риски. В конце концов,даже просто работать в одной компании и сохранять мири покой в семье удается не каждому. А тутситуация усугубляется естественными для предпринимателей стрессами.Однако есть пары, которые все же решаются вести совместныйбизнес. Мы попросили основателей event-агентства prostorcrewМарию и Александра Долговых рассказать нам, как они ведутсовместный бизнес. По отдельности. Это  история Марии,а история Александра  вот тут. Так как в их компании есть еще одинсооснователь  их лучший друг, его мы тоже попросилирассказать, как все выглядит со стороны.

Как все устроено

Сейчас нашим event-агентством руководим мы втроем:Коля (друг семьи и CEO агентства) и Саша (мой муж,управляющий партнер агентства)  курируют вопросыпо текущим проектам, а я отвечаю за новыйбизнес и креатив.

В 2016-м году ребята получили тендерна большой и очень крутой проект, но они уезжалив тур с MINI Drives Russia на неделю, и нужнобыло кому-то подхватить. Я уже была в положениии болталась по свету, и тогда Саша предложил: Вот,может ты поможешь, посмотришь. Я согласилась, таки понеслось.

И вот этот проект однажды чуть не закончился для насразводом. Я тогда была выходцем из сетевых рекламныхагентств и крупных международных компаний, где все четко:табличка к табличке, статус к статусу, to-do-листочкии так далее.

Я всегда была очень ориентирована на клиентский сервис,а ребята зачастую взрывались и у них руки чесалисьнаписать Ну все, ладно, давай, пока. А я говорю:Нет-нет, подожди, ты напиши красивое письмо. И конечноя понимаю, что это могло их раздражать, потому чтоя сидела над душой и терпеливо делала все, что говориликлиенты. Но я была руководителем проектаи им приходилось меня слушать. И если Коля, скрипязубами, соглашался, то Саша порой взрывался.

Почему вести бизнес с мужем  это сложно

Однажды мы поругались на работе, я дажене помню из-за чего конкретно, всю дорогу до дома ехалии ругались, а потом продолжили ругаться дома.В 2 часа ночи я звонила Коле, и рыдалав трубку: Я больше никогда не буду с нимработать! И он на следующий день меня успокаивал:Ну ты что, это всего лишь работа, зачем вы дома этообсуждаете.

Бывает, что работать бок о бок с двумяблизкими тебе людьми становится действительно архи-сложно. Когдаты наемный сотрудник, ты можешь сказать:Да вы у меня вот здесь поперек горла уже, всемпока,  собираешь свою коробку с папоротникоми уходишь одним днем. В семейном бизнесеты понимаешь, что потом придешь домой, и у тебяопять все продолжится.

Иногда не хватает глотка свежего воздуха, когдаты можешь сказать: Все, ты идешь домой,а я иду просто ходить вокруг дома, а то это уженевозможно.

Мы абсолютно в рабочем формате, все втроем,можем обсуждать какие-то вопросы, кидаться друг в другаоскорблениями нелицеприятными. Но надо понимать, что все этовызвано рабочими противоречиями, это никак не сказываетсяна личностных отношениях. Потому что мы друг к другуотносимся с любовью, с уважением.

У Саши есть такое убеждение, котороемне близко: он говорит, что самое главное в человеческихотношениях  принятие. Ты должен принимать то, чтос тобой происходит, принимать людей, подстраиваться где-то.Все, что мы здесь делаем  мы занимаемся принятиемдруг друга.

Почему вести бизнес с мужем  это хорошо

Самоеглавное преимущество совместного бизнеса для меня  этосвобода. Если тебе нужно уехать, ты не спрашиваешь:А можно я уеду? Ты просто звонишь и говоришь:Меня не будет в такие-то дни. И ты знаешь,что тебя прикроют, заберут твои задачи, и никтоне скажет: Да ты что! Тебе тендер сдавать!. Когдаты на стороне бренда работаешь, всем без разницы температура, диарея или ребенок не спит пятую ночь, будьдобра, у тебя KPI.

Ты обязан только самому себе.Ты понимаешь, что есть абсолютно простая математика: если леньи ты не делаешь  ты не получаешьденьги. Все. Это абсолютно простой способ внутренней мотивации.Миллион когда-нибудь бывал лишним? Нет. Значит ты идешь,встаешь и делаешь. И сидишь так жедо 5 часов утра, но не потому чтоты кому-то должен, а потому что ты себе должен.Потому что в этом для тебя есть, естественно, прямая выгода.И это очень круто. В то же время, еслимы не хотим делать какой-то тендер, мы можем взятьи написать: Не хотим, не будем,до свидания.

Как найти тот самый work life balance

  1. Мне кажется главное, чему важнонаучиться  разделять семейную жизнь и работу. Нужноуметь переключаться. Это главный скилл.
  2. Не стоит проявлять свои чувствав рабочее время. Саша приходит на работуи все  у него pokerface, режим я тебя почтине знаю. Иногда в WhatsApp переписываемся, я могукинуть что-то вроде: надо за подгузниками вечером заехать,а еще у нас стиральная машинка сломалась.Но он не любит обсуждения каких быто ни было личных тем при коллегах. Я считаю, чтоэто хорошо.
  3. Даже в рамках одного проекта нужночетко разделять зоны ответственности и не заходитьна поле своего партнера. У каждого свои способыи средства работы.
  4. Если есть ребенок, нельзя забыватьо том, что ты все же в первую очередь родитель, а уже потом бизнес-партнер. Я работаю сейчаснеполную неделю, всего три дня, в остальное время занимаюсьдочкой.
  5. Ну и не смотря на всеавралы, все же надо уметь находить время побыть с семьей.Благодаря тому, что это собственный бизнес, если мы захотимв пятницу утром уехать на дачу  мы едемна дачу. Это позволяет выключиться немножко из рабочегоритма и перейти на семейный.

Комментарий Коли Молчанова (други бизнес-партнер)

Маша правильно сказала про нашиотношения  мы все понимаем ради чего работаеми у каждого есть внутренняя мотивация.

Я плохо помню их ссорус Сашей  точно был какой-то конфликти я успокаивал её. Но я думаю, что онибыстро пришли в себя  для людей, которые относятсяк друг другу с уважением и существуютна партнерских условиях достаточно одного дня или ночи, чтобыпомириться.

Ну и конечно нельзяне сказать про Алису, их дочку. На самом деле мнесложно говорить о ней в контексте у них естьдочка, потому что она моя крестница, и я всегда радеё видеть в офисе. Мне кажется, что ребенок всегдапозитивно влияет на людей. Когда она приходит в офис, оназадает классное настроение: какой бы грустныйты не пришел, она точно сделает тебявеселым.

Подробнее..
Категории: Управление

Для меня нормально прийти наработу, закрыться вкабинете ивключить режим все, я босc какруководить стартапом вместе сженой

14.02.2020 18:03:02 | Автор: admin
Для меня нормально прийти на работу, закрыться в кабинете и включить режим все, я босc как руководить стартапом вместе с женой

Запускать свой бизнес  непростое дело, на котороерешается не всякий. А запускать бизнес вместес супругом  дополнительные риски. В конце концов,даже просто работать в одной компании и сохранять мири покой в семье удается не каждому. А тутситуация усугубляется естественными для предпринимателей стрессами.Однако есть пары, которые все же решаются вести совместныйбизнес. Мы попросили основателей event-агентства prostorcrewМарию и Александра Долговых рассказать нам, как они ведутсовместный бизнес. По отдельности. Это  историяАлександра, а история Марии  вот тут.Так как в их компании есть еще один сооснователь их лучший друг, его мы тоже попросили рассказать, как всевыглядит со стороны.

Как все устроено

Мы создали prostorcrew с Колей вдвоём (лучшийдруг, соучредитель и текущий СЕО компании) и долгое времяделали все одни. Спустя пару лет, компания началамасштабироваться  в 2014 году к нам пришелкрупный автомобильный клиент. Мы с Машей уже на тотмомент были вместе, и я попросил у неё помощи у неё был большой опыт работы с автомобильными брендамина стороне клиента.

Можносказать, что с этого момента мы начали развивать компаниювсе вместе. Но на самом деле, Маша всегда стоялау истоков prostorcrew  я рассказывал ей пронаши успехи, а она помогала советами и связями, знакомилас клиентами.

Сейчас подготовкой тендерных предложений уходитна Машу операционная деятельность компании уходит мне,а реализация и контроль  Коле. Решенияв компании принимают все трое. По бумагам Коля главный,но в целом я бы разделил нас на два лагеря:я и Коля, в одном и Машав другом.

Обычно, если у кого-то одногоиз нас есть сомнения насчет тендера, проекта или клиента,то мы садимся и обсуждаем: насколько комфортно намбудет работать, важен ли агентству этот проект стратегическии т.д. Если сомнения есть уже у двух человек просто отказываемся от сотрудничества.

Почему вести бизнес с женой  это сложно

Семейный бизнес  это архи-сложно. Потому что естьиерархия, человек может где-то ошибиться и сделать плохо своюработу, а ты должен быть максимально сдержан в своихвысказываниях. Иначе это потом перерастет в обидуи отразится не только в работе,но и в домашних делах.

Дляменя нормально прийти на работу, закрыться в кабинетеи включить режим все, я босc, давайте работать. Машапри этом может в какой-то момент прийти и сказать:У нас ребенок гулял на площадке и упал.В этот момент, я сижу, уткнувшись в ноутбук,но мне же нужно как-то отреагировать, потому чтоты не можешь не реагировать, это нормальнаяситуация. Но поскольку я погружён в работу,то я могу отреагировать на это в формате:И что? Можем ли мы поговорить об этом потом?.И она сразу же: Ладно..

Потомсидишь и понимаешь, что вот оно  смешение личной жизнии работы. Нужно подойти и сказать, что ты был занятработой и все такое. Слава Богу, Маша понимает, другой человекмог эту ситуацию раздуть: Как же так! Ты что!и начался бы бардак.

Понятно, что работа частично переносится домой,и ты дома по привычке продолжаешь обсуждать какие-товопросы. Но мы научились абстрагироваться. Я дажес друзьями работу не обсуждаю. Как работа? я ненавижу этот вопрос. Мне её и так хватает,учитывая, что у меня лучший друг  это партнерпо бизнесу, и мы 80% времени с ним обсуждаемработу.

Еще одна причина,почему у нас получается разделять с Машей личную жизньи работу  это наша дочка. Когда у тебя выходные,ты проводишь время с ребенком, ты делаешь что-то дляребенка, ты обсуждаешь какие-то истории, связанныес ребенком. Это сильно помогает. Чем больше времени с ней проводишь, тем меньше,естественно, думаешь о рабочих вопросах.

Не помню, чтобы мы глобально ссорилисьна работе. Чтобы разошлись в разные углыи не разговаривали больше часа друг с другом. Бываюткакие-то подколы и шуточки, напряженные моменты. Но ссорыточно нет. Не с Машей.

А вот с Колей частенько.Мы так существуем с ним. У нас прижилась концепция,что в споре рождается истина. Был случай, когда на одномтендере мы полностью разошлись во мнениях  защищалидве абсолютно разные концепции. Мы ехали как агентство,которое презентует две концепции агентства, а по факту,одна была от Коли и одна моя. Нам клиент потомприпомнил это и сказал: ребят, если вы внутри себяразобраться не можете, то что же будетна проекте.

Почему вести бизнес с женой  это хорошо

Я доверяю Маше и Коле как себеи чувствую их особую вовлеченность  они знают, чтоделать и делают это хорошо. У нас на троих однаобщая цель.

Часто, если жена работает с мужем в однойкомпании, то ее главная миссия  это помочь мужу.У нас же совсем иная ситуация: Маша относитсяко всем деталям с огромным вниманием. Как-то такполучилось, что она очень прониклась: видно, что искренне любитсвою работу.

Коля  надежный человек и в бизнесе,и в дружбе. Я всегда стараюсь принимать решениябыстро и быстро реагирую на все, поэтому зачастую онипринимаются на эмоциях. А Коля наоборот  ему нужноподумать сперва, покрутить в голове. Но именно на стыке нашей вспыльчивости, моейэмоциональности и его рациональности рождаются правильныеи верные решения.

Мы втроём достраиваем друг друга,и это очень важно. Мне кажется, что наш опыт управленияprostorcrew уникален, и вряд лиее получилось бы когда-нибудь повторить с другимилюдьми. Семейные узы сглаживают углы  вы можетепоругаться на работе, но дома будет всехорошо.

Как найти тот самый work life balance

  1. Для начала, если на работе у васначались романтические отношения, выкладывайте сразу все картына стол. Обычно люди пытаются все это тщательно скрыть, чтобыне вызывать ни у кого лишних вопросов.Но по факту, мысли о том, узнают ли коллеги,во-первых, отвлекают тебя от самих отношений,а во-вторых, отвлекают от работы.
  2. Важно, чтобы эмоциональность, которая можетбыть в рамках проекта  обиды, недопонимания,не перетекала в личную жизнь. Когда ты говоришьчеловеку, что он плохо работает, ты должен отдавать себеотчет, что это касается только профессиональных качестви никоем образом не связано с качествамиличностными. Ведь ты любишьв первую очередь самого человека, а не за то,что он крут в своей профессии.
  3. Не выносить личное в свет: весьэтот семейный троллинг, фишки всякие, подколы. Вроде бы этокажется смешным и милым, но для близкого человека можетбыть обидным.
  4. Не стоит постоянно навязывать партнерусвою опеку и помощь. Конечно я, как мужчина, забочусьо Маше и стараюсь оградить ее от лишних заботи проблем. Это нормально в обычной жизни но на работе помогайте, только если вас попросили илихочется помочь самому, когда это действительно нужно. Я твойБазз Лайтер, но только не в офисе

Комментарий Коли Молчанова

Мы действительно с Сашейдостаточно много ссоримся. Но мне кажется, что это такаямодель отношений  нам нужно разругаться, чтобы прийтик истине. И мы оба понимаем, что это такойинструмент, чтобы найти рабочее решение. Саша со своим мнениемидет до конца и поэтому, чтобы заставить его немногозадуматься нам надо поругаться.

Масштаб бывает разный: мы кричим другна друга, орем матом, иногда стулья пинаем. Это тот выплескэмоций, которого не хватает ежедневно. Но нет такого, чтомы не разговариваем и не видимся потомнесколько дней. Это быстро проходит 10-15 минут.

Наше взвешенное решение находитсяна пересечении всех трех мнений и за счет этого, оноболее полное  мы видим картину с разныхсторон.

Подробнее..
Категории: Управление

Как масштабировать бизнес инезагубить свою компанию. 4простых совета

13.02.2020 15:03:05 | Автор: admin
Как масштабировать бизнес и не загубить свою компанию. 4 простых совета
Фото: iStock

Рост  закономерный этап в развитии каждой компании.Но к масштабированию нужно тщательно готовиться заранее.Цена ошибки высока: неверно выстроенные рабочие процессы или сбоив управлении могут окончиться крахом всего бизнеса. Вотнесколько выстраданных советов, которые помогут вашей компанииэффективно масштабироваться и не допустить фатальныхпросчетов.

Чем проще  тем лучше

Прежде чем приступить к масштабированию, приведитев порядок все внутренние процессы в компании.В первую очередь, максимально упростите всё, что можетвызывать сложности у персонала и потребителей вашегопродукта (от принятия управленческих решений до процесса покупки на сайте). Любые согласованияи лишние барьеры тормозят бизнес и замедляют рост:требуется больше встреч, объяснений, контроля и итераций. Примасштабировании компании все эти сложности тоже разрастутся в результате компания станет просто неповоротливой.

Особенное внимание следует уделить процессу оплатыза ваш товар или услугу: чем он проще  тем легчевам будет масштабироваться. Предложите пользователям самые разныеспособы расстаться с деньгами: Apple Pay, банковский перевод,SMS-платеж и т. д. Если клиенту было с вами легкои просто, он расскажет о своем успешном опытедрузьям и станет для вас добровольным продавцом.

С чего можно начать?Составьте список всех процессовкомпании  формальных и неформальных. Если какие-тоиз них не описаны, поручите сделать это ответственнымсотрудникам (скажем, HR-менеджер должен расписать онбордингперсонала). И убедитесь, что каждый процесс согласовансо всеми задействованными в нем службами. К примеру,в том же онбординге точно есть функция IT-отдела: привыходе нового сотрудника на работу ему должны выделить десктопили ноутбук и подключить к корпоративным аккаунтам почты,CRM и файлового хранилища. А значит, в описаниепроцесса следует включить порядок оповещения айтишников чтобы они заранее подготовили нужное оборудованиеи организовали все доступы. Все сроки и ответственныедолжны быть прописаны четко и точно.

Избегайте в своих рабочих процессах размыванияответственности и коллективного участия. Любой комитет илисовет, принимающий решение  это излишняя бюрократизация.В каждом конкретном случае определите одного конкретногосотрудника, который принимает решение. А еще лучше опишите красные флажки, за которые выходить нельзя:во всех остальных ситуациях можно действовать без излишнихсогласований. К примеру, если новому сотруднику нужен ноутбукс типовой конфигурацией  надо просто по умолчаниювыдать ему технику со склада без всяких резолюцийи приказов. Пока процесс не выходит за красныефлажки  ничего не должно ему мешать.

Ваша задача как руководителя  убиратьлишние барьеры и препятствия, а не создавать новые.Сотрудникам вовсе не обязательно учить рабочие процессынаизусть  достаточно знать, где они могут ознакомитьсяс их описанием.

Сбросьте рутину на подчиненных

Примасштабировании руководителю компании важно делегировать полномочиядругим сотрудникам. Не будьте узким горлышком  дайтедругим возможность проявить себя, даже если они иногда ошибаются(главное  следить, чтобы это не сталотрадицией).

Чтобыбыло, кому делегировать, нужно набирать в командуне просто исполнителей, а тех, кто способен решать задачии более компетентен в своей области, чем вы сами.Идеально, когда все процессы выстроены так, что вам вообщене нужно в них вмешиваться  только контролировать,определять стратегию и повышать эффективностьработы.

Чтоименно следует делегировать подчиненным? В первую очередь  трудоемкие и рутинныезадачи, которые никак не влияют на рост компании:закупки, ввод данных, подготовку статистики, организацию файлови внутренних систем. Всё, что лишает вас драйваи вызывает стресс  тоже нужно делегировать. При этомне стоит винить себя за то, что сбрасываетена подчиненных неприятные вам задачи. Просто спроситеу сотрудников, кто из них готов взять на себяту или иную функцию. Возможно, то, что изматываетруководителя, кому-то из членов команды покажется легкойпрогулкой.

Очевидно, что делегировать нужнои те задачи, с которыми кто-то справится лучше вас(как бы ни было сложно это признавать).Но опять же, не забывайте о простом правилеДоверяй, но проверяй. Важно наладить обратную связьсо всеми сотрудниками, которым вы делегировали задачи,и убедиться, что вам доступна их понятнаяи прозрачная отчетность.

Сфокусируйтесь на самом важном

Примасштабировании следует пересмотреть все задачи и процессыкомпании таким образом, чтобы она работала круглосуточно.Автоматизируйте всё что можно  чтобы клиент не ждалследующего рабочего дня, а получил желаемое вне зависимостиот времени суток. Часть вспомогательной работы можнораспределить между аутсорсерами и фрилансерами, живущимив других часовых поясах: они смогут выходить на смену,когда ваши сотрудники будут спать. Но основные функциивсё же не стоит отдавать на аутсорс  онидолжны оставаться внутри компании.

Когдакомпания распыляется на много задач или проектов,масштабироваться ей сложно. Поэтому важно фокусироватьсяна самом важном и не тратить время на лишнее.Как говорил Стив Джобс, надо уметь тщательно выбиратьи отказываться от сотен отличных идей. А есливсё же хотите попробовать что-то новое  делайте этобыстро и с минимальными усилиями. Но преждеубедитесь, что эта новация действительно сделает ваш бизнеслучше.

Когда все ваши усилия и вниманиенаправлены на решение какой-то конкретной задачи, вероятностьошибки резко снижается (а значит, не придется ничегопеределывать и тратить время). Если вы сфокусированына чем-то конкретном  вы сделаете это гораздолучше.

Измеряйте и анализируйте

Вы не можете эффективно масштабироваться безанализа ключевых показателей и эффективности компании. Какиеканалы продаж работают лучше других? Сколько стоит привлечениеодного клиента? Какова себестоимость услуги или продукта?На все эти вопросы следует отвечать в постоянномрежиме.

Тщательно следите за тратамии их эффективностью: какие-то небольшие расходы примасштабировании могут разрастись и погубить вашукомпанию.

Всерешения лучше принимать на основе данных. Если что-то растетне так, как вам хочется  анализируйте до тех пор,пока не докопаетесь до причины. Затем меняйте процессыили закрывайте направление.

Какэто лучше организовать? Определитедля себя основные KPI или любые другие показатели, которыевы считаете важными и подлежащими измерению. Это могутбыть количество новых клиентов, стоимость одного лида, конверсияконтакта в продажу, выручка на одного сотрудника, числоподписчиков в вашем Instagram, средний чек покупки. Можноизмерить также количество е-мейлов, которые обрабатывает вашаслужба поддержки, и за какое время клиенты получают ответна почту.

Затемсоберите все показатели в общий дашборд/приборную панельи настройте регулярный процесс сбора и накопления данных.Определите ответственных и не забудьте сделать этуинформацию доступной для всех, кто от нее зависит. Например,сотрудники отдела продаж должны знать, кто из них сейчаслидирует, а кто  отстает. А дневная смена службыподдержки  понимать, насколько ее эффективность выше илиниже коллег, которые приступают к работе ночью. С помощьютакой доступной всем членам команды системы показателейвы сможете оценивать деятельность каждого сотрудника и, принеобходимости  мотивировать его.

Подробнее..
Категории: Управление

Почему баланс между работой иличной жизнью это яд, анеспасение

08.02.2020 12:03:05 | Автор: admin
Почему баланс между работой и личной жизнью это яд, а не спасение

Большинство управленческих подходов неэффективны: некотораяобратная связь вызывает у сотрудников исключительно негативнуюреакцию, корпоративная культура  это искусственный конструкт,а лучший план не всегда приводит к наилучшемурезультату. Авторы книги Это так не работает!, котораявыходит в феврале в издательствеАльпина Паблишер, опровергают популярные мифы современностиоб эффективном управлении  и предлагают свои,основанные на опыте решения для смелых руководителей. Inc.публикует отрывок, посвященный теме work-life balance.

Когда работа отвлекает от работы

Работа  это трудно. Каждый день на вас давитнеобходимость справляться со своими обязанностями, достигатьпоставленных целей, зарабатывать достаточно, чтобы обеспечитьсемью, учиться подавать себя так, чтобы продвигаться вверхпо карьерной лестнице и, как следствие, зарабатывать больше.Над вашей головой нависает угроза перемен: вы боитесь, чтоваша компания сменит свои приоритеты, передаст ваши обязанностивнешним партнерам или найдет какую-нибудь умную машину, котораябудет выполнять вашу работу лучше, быстрее и дешевле.К тому же вам приходится работать с другимилюдьми  с постоянно меняющимся набором личностей, однииз которых сидят в соседнем кабинете, другие на другом конце света; вам нужно сотрудничать с ними,но их мотивы и методы остаются для вас тайнойза семью печатями.

Дорога на работу и обратно тожене добавляет радости: ежедневная битва с такими же,как вы, в поездах, самолетах и на дорогах, где всепытаются добраться куда-то, забивая артерии вашего городаи повышая ваш уровень стресса. Сорок пять минут, час, полторав каждую сторону  или двухчасовой перелет, есливы работаете консультантом в какой-нибудь крупной фирмеи должны лично проводить встречи с клиентами, и это только начало вашей ежедневной рабочей гонки.

По пути домой вы пытаетесь хоть как-торасслабиться, отключиться от рабочих проблем, но послебыстрого ужина в семейном кругу снова хватаетесьза телефон, чтобы разобраться с вечерней порцией писеми сообщений в надежде сделать что-то сейчас, чтобыне пришлось заниматься этим с раннего утра переддушем.

Работа, как учит нас наш опыт,  это факторстресса, труба, в которую утекает наша энергия, и, еслимы не будем внимательны и осторожны, она можетпривести к физическому истощению, эмоциональному опустошению,депрессии и выгоранию.

Этосделка: мы отдаем наше время и наши способности, чтобыиметь возможность зарабатывать деньги, приобретать то, что намнравится, и обеспечивать тех, кого мы любим.Мы называем деньги, получаемые в результате этойсделки, компенсацией тем же словом, которое используют юристы для обозначениявозмещения физического или морального ущерба. Наша зарплата,следовательно, это не просто деньги  это деньги, которыемы получаем в качестве возмещения за неудобства,которые по определению причиняет нам работа,  взятка,если хотите, которая помогает нам смиритьсяс трудностями.

Работа может даже отвлекать нас от работы. Когданам нужно сделать что-то важное, мы понимаем, что это оченьсложно, если каким-то образом не избавитьсяот повседневных забот, поэтому мы отправляемсяна какой-нибудь выездной семинар для руководителей, чтобы бытьподальше от рабочего шума и стресса и суметьсфокусироваться на другой работе.

Таккак работа может оказывать очень вредное влияние, кажется очевидными разумным стараться принимать меры для того, чтобыне тратить все свои силы на рабочем месте, а как-тобалансировать между работой и чем-то другим, чем-толучшим. Жизнью.

Мы теряем себя на работеи вновь обретаем в личной жизни.Мы выживаем на работе, но живем вне ее. Когдаработа опустошает нас, жизнь наполняет нас снова. Когда работаистощает нас, жизнь нас восстанавливает.

Проект, который никогда не заканчивается

Конечно, это упрощенный взгляд. Есть люди, которыевесьма успешно находят удовлетворение в своей работе,и люди, жизнь которых вне работы полна стресса. Кроме того,мы знаем, что существуют по определению трудныеи даже скучные профессии. Ни у кого не можетбыть ни работы, ни личной жизни, котораяприносила бы исключительно счастье или была бы полностьюпод контролем.

Однако широко распространено мнение, что работа это плохо, а личная жизнь  хорошо и, такимобразом, главное  это балансмежду работой и личной жизнью. В списке вопросов,которые чаще всего задают кандидаты на должность во времясобеседования, вопросы Способствует ли компания поддержаниюбаланса между работой и личной жизнью своих сотрудников?и Какова культура вашей компании? стоят где-торядом.

Поэтому, находясь в жестких условиях рынка труда,компании изо всех сил стараются подчеркнуть заботу о своихсотрудниках, обеспечивая их химчисткой, банковскими услугамии детскими садами на территории офисов, предлагая комнатыотдыха, массажные кресла, отсеки для сна и шикарныекорпоративные автобусы.

Всеэто, разумеется, продиктовано самыми лучшими намерениямии зачастую высоко ценится сотрудниками но в то же самое время происходит из идеи, чторабота  тяжкое бремя и продвинутая компания должнаделать все, чтобы его облегчить и тем самым хоть немногосместить баланс в сторону личной жизни для тех, ктона нее работает.

Люди, уже очень-очень давно озабоченыбалансом. Он всегда представлялся нам каким-то правильным,благородным, мудрым и здоровым состоянием, к которомудолжен стремиться каждый. И можно предположить, что трудностьего достижения только добавила ему притягательности: это очереднаявещь из того же разряда, что и работа наднедостатками,  проект, который никогда не заканчивается,нечто, чего практически невозможно достичьв реальности.

Сизиф и камень баланса

Вы тоже пытались его обрести, правда?Вы пытались найти эту хрупкую гармонию между собственнымипотребностями и потребностями вашей семьи, друзей, вашихколлег, вашего босса и вашего сообщества. Вы понимаете,что каждая из этих составляющих накладывает на васразличные, зачастую противоречащие друг другу обязанности,и вы изо всех сил стараетесь уделить достаточно вниманияим всем, удовлетворить потребности всех и при этомне забыть о себе.

Вы принимаете конференц-звонок в машине,на которой едете на работу вместе с коллегой,и шепчете Простите! детям на заднем сиденье.

Вы беретесь за сложное задание, потому чтоблагодаря этому у вас появляется шанс  всего лишь шанс! получить прибавку или хотя бы однократный бонуси это позволит вам переехать с семьей в дом получше.Но из-за того, что у вас прибавилось работы,вы обнаруживаете, что не можете пойти на заседаниешкольного совета, или на свадьбу вашей двоюродной сестры, илипройти онлайн-курсы менеджмента, потому что вся жизнь компромисс и вы выбрали именно это.

Вы разрываетесь между множеством требованийиз множества мест, чувствуя, что в сутках слишком малочасов. Вы говорите себе, что должны как-то сбалансировать всеэто, чтобы никто на вашей работе и в вашей личнойжизни не чувствовал себя обделенным, чтобы  хотя,конечно, вы не можете быть всем для всех  вашиусилия помогли вам достичь хотя бы какого-то более-менееравномерного распределения внимания и энергии.

Но разве в реальном мире хотькто-то, хоть где-то, мужчина или женщина, молодой или старый,богатый или едва платежеспособный, способен обрести этотбаланс?

Есликто-то на это и способен, мы пока такихне встречали. И потому баланс  скорее яд, нежелипреимущество. На практике стремление к немупредставляется чем-то вроде сортировки приоритетов, попыткивыстроить баррикады, защищаясь от нескончаемых притязанийна наше время, постоянного нарастания ожиданий, чтомы можем сделать больше, сопровождаемого переживаниямио том, что у кого-то это получится лучше, чему нас.

Разумеется, это необходимо в жизни,однако этого недостаточно  вы как-то упорядочиваетепроисходящее, но лишь отдаляетесь от себя самого.И в конечном итоге баланс все равно недостижим, потомучто является статичным состоянием в постоянно меняющемся мире.Даже если мы сможем достичь гармонии на какой-то краткиймомент, все равно возникнет что-то, что сдвинет равновесие,и нам придется снова катить камень баланса в гору.Баланс  это идеал, лишающий нас наших человеческих качеств,сущности нашей личности и наших устремлений, заменяющийих сизифовой стратегией выживания.

Поток как новый образ мышления

Такчто же нам делать? Работа может быть трудной. Так же, каки личная жизнь. И то и другое требуетот нас слишком много энергии и времени. И еслидостижение баланса  это не выход, то в чемтогда выход?

Намнеобходим новый образ мышления. О работе. И о жизни.Надо стараться оценить реальный мир каков он есть,а не каким мы хотели бы его видеть.

Вначале может казаться, что некоторые его элементыдействительно должны находиться в состоянии баланса (например,кислотность или уровень инсулина в организме), но еслиприсмотреться повнимательнее, то можно обнаружить, что всенаходится в состоянии потока. Сегодня нам известно, что типовчастиц, из которых состоит вся материя, не четыре,а куда больше и что баланс между ними гораздо менееважен, чем взаимодействия между ними и биологические,химические и физические процессы, создаваемые посредством этихвзаимодействий. Нечто можно назвать здоровым, только еслипроисходящие в нем процессы позволяют ему принимать сигналыи ресурсы из окружающего мира и, во-первых,преобразовывать их во что-то полезное, а во-вторых,посредством этого обеспечивать дальнейшее существование.Здоровье  не столько баланс, сколькодвижение.

Вы тоже совокупность таких процессов. Ни вы,ни ваша жизнь не находятся и не могутнаходиться в состоянии баланса. Нет, вы  уникальноесоздание, которое принимает сигналы и ресурсыиз окружающего мира, преобразует их и тем самымобеспечивает свое дальнейшее существование. По крайней мереэто вы в здоровом состоянии, в наилучшем своемпроявлении, в те моменты, когда используетепо максимуму все способности, которые у вас есть. Когдавы растете и развиваетесь, вы оказываете влияниена мир, а мир  на вас. Мир предлагает вамсырой материал  деятельность, ситуации, результаты во всех сферах вашей жизни, и какие-то составляющие этогоматериала вдохновляют вас и придают вам энергии.Вы пребываете в самом здоровом своем состоянии, когданаходите именно такой сырой материал, впитываете егои используете для того, чтобы сделать свой вкладв мир,  и когда этот вклад дает вам энергию,а не отнимает ее у вас.

Именно к такому состоянию,а не к балансу мы должны стремиться.Как же его назвать?

Греки называли его эвдемонией. Это можетзвучать как название чистящего средства, но на самом делезначит самое полное и чистое выражение вашей личностив высшем ее проявлении. Они считали, что в каждомиз нас содержится дух, демон по-гречески, который воплощаетнаши уникальные возможности  наши природные сильные стороныили таланты,  и что каждый должен стремитьсяк такому состоянию, где эти возможности превращаютсяв некое воздействие благодаря счастливому сочетанию роли,навыков, команды и контекста, и тогда наш добрый духполучит свободу и сможет раскрыться.

All you need is love

Посмотрите любую напутственную речь на YouTube илипобеседуйте со специалистом по профориентации,и почти наверняка вы услышите совет: Делайте то, что вамнравится, и работа перестанет быть для вас работой.И когда вы это услышите, вы лишь разочарованновздохнете.

С одной стороны, это, конечно, логично действительно, было бы здорово, если бы все мы моглиделать то, что нам нравится. Однако с другой, думаете вы,в наши времена это мало кому доступная роскошь. Поэтому вы,конечно, подумаете, что, может, этому человеку повезло сделатькарьеру на том, чем он любит заниматься, но для всехостальных работа  это преимущественно вынужденнаянеобходимость, а любовь к ней  лишь дополнительный(и мало кому выпадающий) бонус.

Однако давайте копнем немного глубжеи сосредоточимся на любви. И здесь мы хотимподелиться правдой: главное, к чему нужно стремиться, этоне баланс между работой и личной жизнью, а любовьк работе.

Любовь к работе звучит проще и понятнее, чемэвдемония, но может казатьсясвободомыслящему лидеру чем-то уж слишком идеалистичными далеким от прагматических реалий. Если вы подумалиименно так, пожалуйста, потерпите нас еще немного,и мы попробуем вас убедить. Потому что любовь а именно искусство находить любовь в том, чтовы делаете, а не просто делание того, что вамнравится  способна привести нас к кое-чему донельзяпрагматическому.

Вы когда-нибудь были сильно влюблены? Вспомнитету пору  когда вы любили кого-то так, чтоне могли дождаться встречи; время летело стремительно, когдавы были вместе, а потом, после расставания,вы тут же начинали мечтать о новомсвидании.

Когдавы влюблены, вы становитесь другим человеком. Когдавы смотрите на мир через розовые очки любви, люди вокругкажутся замечательными и красивыми, мир  обительюсчастья и добра, а в воздухе всегда пахнет весной.Любовь возносит вас ввысь. Она поднимает вас на новый уровень,где вы становитесь максимально продуктивным, творческим,благородным, терпеливым, изобретательным, готовымна сотрудничество, открытым и сильным. Когдавы любите, вы просто великолепны.

Сравните список ваших влюбленных качествсо списком качеств идеального сотрудника вашего гендиректора,и вы увидите, что они совпадают.

Но вы не почувствуете всего этого,просто составив список качеств на бумаге, и вашаорганизация не сможет внушить их вам, устроив тренинг.Вы  и ваша организация  получите их, только есливы создадите их в себе, а это возможно толькочерез любовь

Этогохочет от вас ваша компания, этого хотите для себявы сами. Вы хотите любви. Большинство организацийстесняются слова любовь, предпочитая более привычные для бизнесатермины преданность делу, мотивация или исключительныеусилия. (Возможно, сейчас вы начали думать про себя, чтолучше бы и мы постеснялись.) Но в реальноммире нам приходится иметь дело с реальными вещами,а не с некоей смягченной версией того, какимимы хотели бы видеть людейи их чувства.

В работе есть любовь, и мы должныназывать вещи своими именами. Нас должно интересовать, как каждыйиз нас может обрести ее. Мы должны уважатьправду  наша организация никогда не сможет найти этулюбовь для нас и за нас, никогда не сможетопределить ее вместо нас.

Организация  это фикция, интерсубъективнаяреальность, если вспомнить термин из первой главы, а онапросто недостаточно реальна или недостаточно человечна, чтобызнать, что в вашей работе вы можете любить. Это знаететолько вы. Только вы достаточно близки к себесамому, чтобы знать, где вы можете найти любовь,а где  нет. Есть некая часть вас, к которой вашаорганизация никогда не сможет прикоснуться  увидеть илираспознать. И однако именно эта ваша часть  любящая,чувствующая часть  заставляет вас ощущать себя живымна работе, делать то, чему вы сами удивляетесьи радуетесь, что-то изумительно удачное, неожиданное,поразительное для вашей команды и зажигающее васизнутри.

Исследователи спрашивали у врачей,какой процент рабочего времени они проводят, занимаясь тем, чтоим действительно нравится. У тех, кто ответил, что какминимум 20% их времени отдано тому, что они любят в своейработе, риск переутомления и нервного истощения оказалсягораздо ниже. Если же этот показатель менее 20%,то с каждым новым процентом уменьшения риск переутомлениявозрастает почти линейно. Уберите любовь из работы врача,и она будет раздражать его все сильнее, пока не станетпо-настоящему мучительной.

Построй свою любовь!

Итак,остается большой вопрос: как привнести в работу любовь? Работаназывается работой не просто так, и ваша работа это не только хлопотное и порой монотонное дело,но и  что для нас важнее  она не всегдаопределяется вами. У вас есть конкретная должность, котораяподразумевает получение определенных результатов и выполнениеопределенных обязанностей. При чем здесь любовь?

Исследования Клиники Мэйо говорят нам о том, чтолюбовь здесь играет далеко не последнюю роль. Вы можете(и должны) привносить любовь в свою работу, какой быона ни была.

И,если вам интересно, данные свидетельствуют о том, что длябольшинства из нас проблема работы без любви связанане столько с тем, что мы слишком загруженыдолжностными обязанностями, сколько с тем, чтомы не можем найти способ связать работу и любовь.Судя по результатам глобального исследованиязаинтересованности института ADP, только 1617% работниковзаявляют, что каждый день имеют возможность использоватьна работе свои сильные стороны, но при этом в нашемопросе репрезентативной выборки американских работающих граждан 72%из них заявили, что располагают достаточной свободой, чтобымодифицировать свои обязанности таким образом, чтобы они лучшесоответствовали их сильным сторонам. В психологии этоназывается проблемой непоследовательности отношения/поведения:мы знаем, что можемпересмотреть свои обязанности так,чтобы они лучше нам подходили, но почему-то большинство из насэтого не делает.

Однако есть способ решить проблему.

Представьте себе самого успешного человека, котороговы знаете. Необязательно в материальном смысле,а в смысле вклада, который он вносит в работусвоей команды и организации,  кого-то оченьпродуктивного, креативного, стойкого и словно созданного длясвоей работы. Скорее всего, вспоминая об этом человеке,вы думаете, что ему повезло.

Как,  спрашиваете вы себя,  емуудалось найти такую должность, найти такую работу, как ему удалосьнайти такую жизнь? Вот бы мне повезло найти что-то, чтоподходило бы мне так же, как его работа подходитему!

Есливы действительно так подумали, то, во-первых, хорошо, чтовы распознали в этом человеке нечто особенноеи драгоценное, а во-вторых, вы выбрали не тотглагол. Этот человек не нашел свою работу он не наткнулся на нее в полностьюсформированном виде, готовую к тому, чтобы он пришели взялся за нее. Он создал ее для себя.Он взял обычную должность с обычными обязанностями,а затем, в рамках этой должности, всерьез задумалсяо том, что он любит, и постепенно, шагза шагом, сделал лучшее в своей работе основнымв ней.

Вероятно, он любит не все составляющие своейработы, но уж точно очень значительную ее часть, такчто эта работа стала для него отражением его истинной сущности.Он постепенно менял свою роль так, что в главном онастала практически равна ему самому, стала почти полностьюсоответствовать его личности.

Вы можете сделать то же самое.

Подробнее..
Категории: Управление

Как стать организацией будущего уже сегодня 7 шагов

12.01.2020 12:03:06 | Автор: admin
Как стать организацией будущего уже сегодня: 7 шагов
Фото: Unsplash

Вместо менеджеров  мотивация и самоуправление,а вместо KPI  сумасшедшая вовлеченность и пониманиеобщей миссии. Таковы принципы организаций будущего, которые ужесегодня показывают новые способы управления бизнесоми коммуникации между сотрудниками. Вот 7 шагов, которыеможет проделать в этом направлении любая компания.

1

От зарабатывания к самореализации


Полностью отказатьсяот менеджмента сегодня вряд ли возможно, но динамикаочевидна: всё больше компаний доверяют своим сотрудниками видят в них осознанных людей, способныхк самоорганизации. Здесь многое зависит от мотивациичеловека: вместо я зарабатываю себе на жизнь реализую себя и созидаю смысл своей жизни. Поэтому ещена этапе собеседования при приеме на работу кандидатустоит задать вопрос: как наша компания может помочь вам раскрытьсвой потенциал?

Это принципиальный момент:когда руководство смотрит на человека как на личностьи полноценного игрока (а не как на безликийи легко заменяемый винтик в системе)  меняется самасуть организации. Вот как об этом говорит основательи директор банка для предпринимателей Точка Борис Дьяконов:Мне чертовски нравится наблюдать, как загораются глаза моихсотрудников, когда они реализуют себя, когда у них включаетсясердце.

Человеку, который понимает,что в компании ему помогают максимально раскрыться (а самон не раб, а творец), начальник не очень-тои нужен. Такой сотрудник и сам в состоянии себяконтролировать, планировать и принимать решения (так же,как он делает всё это в своей собственной жизни) в этом и заключается идея самоуправления. Например, однаиз голландских медицинских клиник обходится без менеджеров:11 тыс. сотрудников работают только с двумяруководителями  генеральным директором и егозаместителем. Благодаря отсутствию управленческого налогазарплаты персонала в этой компании  на 40 % вышерынка.

Доверие распространяетсяи на других участников рынка. В основе организацийбудущего  уход от конкуренции и переходк коллаборации. А это возможно лишь в том случае,когда компания не боится открытости,а ее эволюционная цель настолько хороша и понятна,что зажигает всех вокруг. Например, Вкусвилл делится своеймиссией и передает опыт конкурентам в рамкахстажировок  на них любой желающий может изучитьбизнес-процессы и получить ответы на интересующие еговопросы. Перекресток тщетно пытался перенять модель конкурента,но в итоге предложил ему сотрудничать и открытьсявнутри его сети.

2

От безразличия к вовлеченности


Каждый сотрудник организациибудущего вовлечен в достижение общей цели. Чтобы добитьсяэтого, нужно заменить ненужную бюрократию живыми работающимиправилами и сместить приоритеты с интересов своейдолжности на интересы компании.

В самоуправлении естьпонятие tension  чувство разрыва между текущей реальностьюи возможным потенциалом. Говоря простыми словами, этонесоответствие того, что есть, с тем, чего бы мнехотелось. В классическом менеджменте за устранение такогоразрыва отвечает генеральный директор, а в организацияхбудущего  сами члены команды. Каждый сотрудник беретна себя ответственность за происходящее  этопозволяет замечать даже самые маленькие сигналы нарастающейпроблемы. А когда весь персонал вовлечен в созданиеправил и регламентов бизнес-процессов, их соблюдениеконтролируется автоматически. Происходит плавный переходот концепции Я  лидер и тащу на себе всё,потому что мне больше всех надо к концепции Мы команда, и это необходимо нам всем.

Один из самых простыхспособов вовлечь людей в жизнь компании  фасилитация:руководитель занимает нейтральную позицию и не беретна себя принятие решения. Он лишь помогает сотрудникамидентифицировать проблемы и найти способы их устранитьс помощью конструктивного обсуждения. В этом случаеруководитель разделяет с членами команды ответственностьза будущее компании и стимулируетих вовлеченность.

3

От должностной модели к ролевой


Бич современногобизнеса  тратить огромное количество энергиина бесконечный поиск виновного, вместо того чтобы занятьсяпоиском решения. Поэтому в организациях будущего уходятот вопроса Кто виноват? и заменяют его другим: Чтомы можем улучшить?

Руководству нужно веритьв своих сотрудников и давать им достаточноеколичество свободы для принятия решений. Не менее важно, чтобыкаждый из них определил свою роль в команде.Во многих успешных организациях есть правило двухмесяцев  всё это время новый сотрудник изучает организмкомпании и ищет ту пустоту, которую сможет заполнитьсвоими навыками и умениями (и при этом получаетполноценную заработную плату).

Вышивальная фабрикав Новосибирске живет по принципу самоуправления ужевторой год. Ее 45 работников сейчас как разпереходят от должностной к ролевой модели. Например,команда решила не увольнять людей сразу. Тем, кто пересталощущать себя частью компании и находится в поиске, даютдве недели. За это время сотрудник должен найти себе новуюроль в команде.

4

От контроля к доверию


Сегодня в большинствеорганизаций решения принимает один человек (и он жеконтролирует их исполнение), а за несоблюдение инструкцийпредусмотрены санкции. Совещания проходят за закрытымидверями, и у большинства сотрудников нет общего пониманияработы всей компании.

В организациях будущегоосновные принципы взаимодействия с командой прозрачность и доверие. Совещания и заседания открыты длявсех, нет никаких двойных стандартов и секретных протоколов.Каждый сотрудник  партнер всех остальных и поэтому имеетправо обладать полной информацией и влиять на решенияв рамках своей роли. Руководители помнят, что все членыкоманды вовлечены и стремятся к достижению общей целикомпании, поэтому нет смысла что-то скрывать от нихи контролировать.

Например, некоторые компанииоткрывают всю информацию о зарплатах и окупаемостикаждого сотрудника с первого дня его работы. Бывает, чточеловек, который зарабатывает значительно больше своих коллег(и понимает, что разница необоснованна), просит снизить свойоклад или, напротив, повысить всем остальным. Или жепредлагает взять в его команду еще одного человека  еслиего окупаемость это позволяет.

5

От инфантильных подчиненных к взрослым сотрудникам


Когда сотрудникам даютвозможность поверить в себя и свои силы, меняютсяи принципы их взаимоотношений с руководством.Начальник перестает воспитывать, разделять обязанности, приказыватьи контролировать  он ожидает инициативыи ответственности от каждого члены команды.

Прошло время, когда можно былоотсиживаться в ожидании приказа, а свое бездействиеоправдывать фразой Ну вы же меняне проконтролировали. Взрослые сотрудники сами принимаютрешения, признают свои ошибки и готовы на них учиться.Они не боятся браться за новое и уделяют вниманиесаморазвитию (а любой HR знает, насколько сложно бываетмотивировать сотрудников на обучение).

По словам основателяфабрики по производству анатомических матрасов АсконаВладимира Седова, он полностью доверяет своим сотрудниками разрешает им ошибаться. Я не уверен, чтосам бы принял решение лучше, и не факт, чтоя точно так же не потерял бы деньги, говоритбизнесмен.

6

От начальников к помощникам


С ростом осознанностии взрослением сотрудников меняется и миссияруководителей компании: они практически перестают принимать решенияи дают свободу членам команды. Вчерашний начальник становитсянаставником и помощником, готовым в любую минутупроконсультировать и дать подсказку. Его главная цель помочь сотрудникам созреть и стать автономными.

Руководителю нужно такженаучиться задавать вопросы и быть готовым к любымответам. Пора поверить в людей и понять: есливы взяли этого человека в свою команду  значит, емуможно довериться.

7

От чувства вины к целостности


Если человек испытываетчувство вины, им руководит не его суть, а навязаннаямаска, должность, социальная или профессиональная роль. Сотрудникуорганизации будущего присуще иное качество  целостность:он не чувствует себя виноватым за то, что сделал илине сделал. Наоборот, своей работой он гордитсяи вдохновляется, благодаря ей он растет.

Руководство компаниии все члены команды должны отойти от ощущения, чтоначальник  надзиратель и блюститель порядка,а за сотрудниками нужно постоянно следитьи отчитывать их за любую провинность. Следуетвоспринимать своих коллег как ответственных и взрослых людей,которым можно доверять. Это не одномоментный переход,а постепенная и плавная работа над собой каждогоруководителя и сотрудника. Стоит собраться всем вместеи обсудить, что в культуре компании помогает,а что  препятствует развитию, после чего наметить планпошаговых изменений.

Подробнее..
Категории: Управление

Правила позитивных изменений как экспериментировать инебояться ошибок

21.12.2019 15:03:04 | Автор: admin
Правила позитивных изменений: как экспериментировать и не бояться ошибок

Наступление нового года для многих повод что-то изменить в своейжизни, в своем бизнесе, в своей компании. Эстер Дерби, котораяконсультирует множество компаний от стартапов, до участниковсписка Fortune 500, специализируется в позитивной трансформации.В книге Психология управления изменениями. Семь главных правил,которая недавно вышла в издательстве Альпина Паблишер,рассказывает, как внедрить любые изменения так, чтобы никому небыло больно, всего за 7 шагов. Inc. публикует отрывок ссокращениями.


Значительные изменения частовоспринимаются как угроза. Они также связаны с крупными ставками:чем больше масштаб, тем больше стоит на кону и тем выше шансподорвать бизнес. Даже при удачной концепции и продуманномпланировании всегда есть риск, что процесс пойдет не так, какзадумано. Даже если изменения охватывают небольшое количестволюдей, разрушения могут оказаться серьезными. Так что подумайте отом, чтобы начать с маленьких сдвигов совсем крошечных. Лучшевоздействовать на факторы влияния понемногу часто этоединственный способ добиться прогресса в решении серьезныхпроблем.

Припроведении экспериментов на вас не давит необходимость сделать всеправильно с первого раза. Есть много возможностей обнаружить кочки,которые нужно сровнять, и определить сдвиги, необходимые, чтобыдостичь результата.

Эксперименты в сложных системах

Легче начать с того, что неявляется экспериментом по крайней мере в том смысле, в каком яиспользую этот термин. С моей точки зрения, эксперименты это нетакие опыты, которые мы (по крайней мере, в нашей школе) проводилина уроках химии, когда предполагалось выполнение определенныхдействий по инструкции с целью достичь заранее известногорезультата. В процессе мы не узнавали о химии ничего нового, а лишьполучали навыки лабораторной работы. Не похожи они и на научныеэксперименты с тщательно выделенными переменными и строгимконтролем. В решении сложных организационных проблем есть слишкоммного факторов, которые нельзя выделить и учесть, и все они друг сдругом переплетаются. Далее, если вы испробовали некий метод и онспособствовал обучению или другим структурным изменениям, товоспроизвести результаты невозможно, поскольку системы разные.Точно так же не являются экспериментом пилотные проекты, которыепредполагают тестирование или подтверждение варианта решения нанебольшой группе или сегменте организации. Равно как и терискованные мероприятия в масштабах всей компании, которыеиспытывают непроверенные решения (или те, что работают в другомконтексте) в режиме реального времени.

Я использую словоэксперимент в следу ющем значении: незначительные вмешательства,направленные на то, чтобы выяснить отклик системы, подтолкнутьпроцессы в направлении улучшений и сделать предположения, чтоиспытывать далее. Эти эксперименты мелкослойны они дают быстрыйрезультат и в идеале не являются дорогостоящими, не требуютспециального согласования и довольно легки в исполнении.

Эксперименты эффективнопомогают обойти подводные камни всеобъемлющих перемен. Онизадействуют сотрудников и внушают им чувство причастности. Это, всвою очередь, сокращает вероятность, что люди будут ощущать себяжертвами нововведений. Эксперименты повышают шансы на то, чтореформа встроится в контекст. А поскольку экспериментыхарактеризуются быстрой обратной связью, они понижают рискгиперкоррекции, которая может привести к сумасшедшимколебаниям.

Продвигайтесь маленькими шагами

Держите в голове конечнуюцель, но проводите маленькие, даже крошечные эксперименты. Эта идеяможет идти вразрез с укоренившимся образом действий.

На работе и в повседневнойжизни нас, как правило, поощряют стремиться к великим целям ибольшим победам. Однако маленькие шаги предоставляют возможностьбыстро внедрить какое-то новшество и оценить необходимость крупныхреволюционных изменений. Большие надежды связывают с достижениями,которые кажутся возможными, так называемые зоны посадки. Онисоединяют ближайшую перспективу с планами на будущее и помогаютлюдям продумывать поэтапные изменения.

Работайте над факторами влияния

Эти маленькие изменения могутпоказаться хождением вокруг да около реальной проблемы, вместо тогочтобы открыто взяться за нее, но к многим крупным проблемам нельзяподступиться напрямую; прогресс достигается за счет работы сфакторами влияния. Главное найти то, чем можно заняться прямосейчас, в отсутствие бюджета и специальных полномочий, не дожидаясьвозникновения форс-мажора и без согласований с многочисленнымначальством.

Не бойтесь ошибок:неблагоприятные последствия, скорее всего, будут незначительными илокальными. Перебирайте идеи, отсекая все бесполезное, пока ненаткнетесь на что-то действительно стоящее.

Разработка экспериментов

Допустим, существующая ворганизации система поощрения и признания заслуг направлена насоздание более мотивированного, заинтересованного и продуктивногоКомпания может иметь формальную систему, которая включает премииили бонусы акциями, чтобы достичь определенных целей в продажах илипроизводстве, а также неформальную систему, состоящую в признаниисо стороны коллег и выражении благодарностей от начальства (устныхили письменных).

В пределах этой запутаннойсети (которая находится только на поверхности большинстваорганизаций) любое наблюдаемое явление может быть как причиной, таки следствием, в зависимости от того, под каким углом вы на негосмотрите. И фокус причинно-следственной связи со временем способенсмещаться. Изначальная причина может ослабеть, но появятся другиефакторы, сохраняющие модель. Из-за этого я стараюсь говорить не опричинах, а о влияниях. На ситуацию могут влиять многие факторы, ипопытки найти лишь один-единственный или несостоятельны, или нестоят усилий.

Попробуйте осуществить оченьмаленькие шаги и взгляните на результат. Чтобы иметь ценность,эксперимент не обязательно должен быть тщательно разработан. Мы неговорим об испытаниях на людях. Эксперименты имеют цельюпопробовать различные пути, чтобы узнать, какие из них эффективны,и найти при этом нечто новое. В основе каждого эксперимента должналежать разумная гипотеза, построенная на том, что происходило в системе до данного момента, и на желаемых изменениях. Готовьтеэксперимент так, чтобы управлять риском, а не устранять его.


Вопросы для подготовки кэксперименту

1. Под воздействием каких фактороввозникла данная проблема или сложилась текущая ситуация?Исключите оценочность суждений и сформулируйте проблему внейтральных выражениях. Например, вместо хреновые результатыпродаж говорите просто продажи.

2. Какие факторы вы в состояниисдерживать или на какие можете влиять? В сложных системахвсе элементы влияют друг на друга. Найдите элементы, которые выспособны откорректировать или задействовать. Всегда что-нибудь, даобнаружится, даже если это будет только ваша реакция наситуацию.

3. По каким соображениям вы выбралиименно этот эксперимент? Опишите свою теорию какимобразом эксперимент может повлиять на ситуацию и как этосогласуется с наблюдениями и возможностями.

4. На какие вопросы вы пытаетесьответить? Обдумайте, какие полезные сведения можно извлечьиз этого опыта.

5. Как выглядит ситуация на данномэтапе? Опишите свои наблюдения и назовите текущие факторывлияния, которые замечаете. Результат важен, но не менее важнаспособность определить небольшие изменения в факторах влияния аони появляются, и их можно уловить в настоящем.

6. Как можно удостовериться, чтоэксперимент движется в желаемом направлении? Опишите, чтовы ожидаете увидеть, не только в плане результата, но и в отношениифакторов влияния.

7. Как вы можете обнаружить, чтоэксперимент свернул не в ту сторону? Иными словами, как вызаметите негативные побочные эффекты? Анализ ситуации в поискахнеудовлетворительных результатов предупреждает о том, что процессидет не так, как хотелось.

8. Каковы естественные сроки? Тоесть когда вы можете ожидать результатов? Если это должно произойтив отдаленном будущем (через несколько недель), сократите масштабэксперимента и значительно. Главное быстрый отклик. Спуститесьна две ступени ниже: с месяцев к неделям, с дней к часам.

9. Как вы будете исправлять ситуацию,если она ухудшится? Опишите, какие шаги необходимы, чтобыпритормозить нежелательные эффекты.

10. Как вы расширите эксперимент, если онувенчается успехом? Разработка преобразований, недоказавших свою эффективность, в масштабе всей компании напраснаятрата времени и сил (хотя люди постоянно занимаются этим).Эксперимент в лучшем случае показывает, что идея плодотворна вопределенном контексте и может быть полезной в других. Прежде чемшироко распространять идею, метод, процесс или практику,проанализируйте контекст.

Смиритесь с неудачами

Эксперименты могут давать какположительные, так и отрицательные результаты в любом случае этоне считается неудачей. Эксперименты не гарантируют успеха, хотядаже из негативного опыта всегда можно извлечь какие-то уроки. Иобучение, и новации требуют ступать на территорию неизвестности.Случаются ошибки. Идеи не всегда себя оправдывают. Это вполнеестественно и распространяется на все сферы жизни, включая проектыи изменения. Тем не менее во многих культурах и организацияхнеудачи не поощряются.

Один из довольно разумныхпутей, которым компании пытаются подстраховаться, это процессыпредварительного согласования и одобрения, которые требуютфинансового анализа, доказывающего, что преимущества перевешиваютриски и затраты. Подобная тактика имеет смысл, если ставки высоки,например когда компания выходит на новый рынок или запускает новыепродукты; но в применении к новым замыслам и небольшимэкспериментам такая строгость подавляет инновации. Когда идеиподчиняются жестким стандартам доказательств и финансовойцелесообразности, нет почвы для прогресса. Излишняя бдительность вданном случае ни к чему: почти любое нововведение основывается наобширном опыте, его внедрение предварительно обсуждается и являетсяплодом сотрудничества.

Революционные идеи редкорождаются в одной голове (или сопровождаются исчерпывающимэкономическим анализом). Обращайте пристальное внимание на то, какменеджеры реагируют на неудавшиеся эксперименты, и разрабатывайтеследу ющие так, чтобы побуждать их обучаться. К провалившимсяэкспериментам относитесь со здоровым любопытством.


Ключевые тезисы

  • Сложные проблемы обычно не имеют очевидныхрешений. Даже когда существуют меры, которые где-топродемонстрировали свою эффективность, введение нового процесса илиметода часто требует обучения.
  • Значительные изменения влекут за собойзначительные разрушения. Малые изменения ограничивают разрушения,страх и пагубные последствия. Эксперименты позволяют без особыхзатрат отсеять неподходящие идеи.
  • Эксперимент это способ разобраться сзапутанными причинно-следственными связями. Часто проблемами нельзязаняться напрямую, потому что они являются результатом многихфакторов, взаимодействующих между собой в масштабахорганизации.
  • В сложных ситуациях (то есть в большинствеслучаев, где задействованы люди) эксперименты не проводятся влабораторных условиях. Причинно-следственные связи неочевидны,иногда их даже невозможно обнаружить, и попытки контролировать всепеременные бессмысленны. Это нормальное и даже желательноеобстоятельство для экспериментов. Пробуйте, учитесь и наблюдайте затем, что именно понемногу улучшает ситуацию.
  • Каждый эксперимент имеет обоснование почему эти мероприятия нужны. Обращайте внимание не только наподтверждающие, но и на опровергающие сведения. Подумайте, какостановить процесс, если он пойдет не лучшим образом.
  • Эксперименты это тест на готовностьорганизации к обучению и инновациям. Неспособность руководствапринять неудачу на этом уровне не обещает ничего хорошего ни дляпотенциала обучения, ни для положительного развития сис темы.
  • Эксперименты помогают людям развитьтерпимость к неудачам и учат их сводить риски к минимуму, а неустранять полностью.
  • Вовлечение сотрудников в экспериментспособствует их обучению и вырабатывает чувство причастности кпроисходящему. Само понятие эксперимента передает мысль Мыпопробуем что-нибудь сделать. Это не значит, что жизнь изменитсябесповоротно. В конце эксперимента у вас всегда есть выбор:продолжить его, увеличить его масштаб или же полностью отказатьсяот этой затеи.
Подробнее..
Категории: Управление

А вам точно нужен продакт-менеджер?

20.12.2019 15:03:07 | Автор: admin
А вам точно нужен продакт-менеджер?
Фото Romain V on Unsplash

Раньше предприниматели считали панацеей наём маркетолога. Теперь жевсе охотятся за продакт-менеджерами, но поставленные задачи частоне относятся к их компетенциям. В результате впустую потраченныевремя и деньги, а проблемы бизнеса так и остаются нерешенными.Рассказываем, чем на самом деле должен заниматься продакт, а какиезадачи лучше поручить другим специалистам.

Терапевт для бизнеса

Профессия продакт-менеджерачрезвычайно кросс-функциональна: она и про дизайн, и проразработку, и про финансы, и про аналитику, и про маркетинг. Этопродакт считает маржинальность и анализирует P&L, разрабатываетпродуктовую линейку и выстраивает коммуникацию со стейкхолдерами,контролирует спринты IT-команды и работу дизайнера. А еще онпроводит исследования (качественные и количественные) и направляеткоманду в рамках стратегии и видения основателя.

Выражаясь образно,продакт-менеджер сродни терапевту, который направляет пациента кнужным специалистам, а потом ставит диагноз и выписывает лечение.Он связующее звено между всеми остальными работникамиполиклиники. Точно так же и продакт хорошо знаком с функциямидругих команд и может координировать их работу. Неудивительно, чтоиз-за множества компетенций этого специалиста бизнесу хочетсязакрыть им любые возникающие проблемы.

К сожалению, талантливыхпродакт-менеджеров, которые способны стать универсальнымисолдатами, на рынке немного. Поэтому часто в компаниях возникаетнелепая ситуация: продакт берет на себя обязанности маркетологаили, скажем, менеджера по продажам и начинает фрустрировать: емубанально не хватает компетенций. В итоге он рано или поздно проситруководителя нанять дополнительных специалистов в команду.


А вам точно нуженпродакт-менеджер?

Вот вопросы, которые стоит задать себе перед наймом новогосотрудника.

  • Что сейчас больше всего болит? Если вашпродукт плохо продается ищите менеджера по продажам, нуждаетесь ваналитике берите бизнес-аналитика.
  • Какие цели я поставлю новому сотруднику напервые три месяца? Планируете за это время снизить стоимостьпривлечения клиента (CAC)? Берите маркетолога. Хотите уменьшитьвремя доставки заказа вам нужен операционный менеджер.
  • У нанимаемого специалиста будет выделеннаякоманда разработки? Если нет, то вряд ли вам нуженпродакт-менеджер.

Почему мы до сих пор не смогли решить свою боль? Этот вопроспомогает понять, какие именно сложности не дают вам избавиться отвозникшей проблемы.

Нев своей тарелке

У российского бизнеса многоошибочных представлений о функциях продакт-менеджеров. Вотнесколько задач, которые зачастую ошибочно поручают этимспециалистам.

Разработка стратегии и видения. Иногда бизнес(особенно российский) не знает, куда развиваться: мы можем сделатьаналог зарубежного продукта или даже придумать что-то свое, нопонимания, как действовать после запуска, нет. Эту проблему частопытаются вылечить наймом продакт-менеджера. Ему поручаютглобальную миссию: Разберись с текущим положением дел ирасскажи, что делать в ближайшие год-пять-десять лет. Но так этоне работает.

Продакт-менеджер отвечает застратегию продукта, а она, в свою очередь, вписывается в стратегиюкомпании. Последнюю разрабатывает основатель, генеральный директорили команда топ-менеджеров. К примеру, CEO решил начать экспансиюна азиатские рынки. Тогда продакт-менеджер думает, как адаптироватьпродукт под Китай, да и в целом нужен ли он китайцам (возможно,стоит предложить им что-то другое). Если же руководство не можетразработать стратегию и видение самостоятельно, лучший выход нанять стороннюю организацию или независимого консультанта.

Выстраивание цикла продаж. Несмотря на высокийрыночный спрос, профессию менеджера по продажам в России не считаютпрестижной. Сейлза часто принимают за несерьезного любителяпоболтать и предпочитают нанять вместо него еще одногопродакт-менеджера с KPI в продажах.

Возможна и другая ситуация:продажник не справляется со своей работой. Руководитель компаниирассуждает так: Окей, сейлз есть, но продажи не растут.Наверное, дело в продукте, и опять же принимает решение нанятьпродакт-менеджера. Но это не лучший выход. Если у вашего бизнесапроблема с выстраиванием цикла продаж и не работает воронка нужноискать Head of Sales.

Сбор аналитики по продукту. Когда у компаниивсё плохо с метриками, основателю бывает трудно понять, что нужнопоменять в продукте и как приоритизировать разработку фич. В такойситуации принято нанимать продакт-менеджера.

Логика в этом есть: продактдействительно много работает с данными и на их основе можетрассказать, что в продукте нужно поменять или переделать. Однакоего функции этим не ограничиваются: еще он, например, координируетразработку, продумывает user experience и дает обратную связь нарешения дизайнера.

Если продакт-менеджер будетзаниматься только обсчетом продукта, ему быстро станет скучно. Натакую задачу гораздо дешевле и эффективнее взять бизнес-аналитика он решит, какие данные нужны, оперативно всё посчитает и сделаетвыводы.

Выстраивание процессов. Когда компаниярешается перевести свой офлайн-бизнес в онлайн, у нее появляетсямного сложных операционных задач. Многие из них связаны с работойсклада и логистикой: недостаточно просто нарисовать табличку вGoogle Sheets нужно еще профессионально разобраться сэффективностью.

Если вы заставите своегопродакта погрузиться с головой в операционные задачи (скажем,оценить руками качество работы таксистов), он с большойвероятностью потеряет глобальную картинку того, что происходит спродуктом, например не уследит за P&L или упустит моментснижения retention пользователей. Всю вашу операционку лучшепоручить соответствующему специалисту операционномуменеджеру.

Продвижение продукта. Когда в компаниивозникает запрос на performance marketing опять же, частонанимают продакт-менеджера. И это в корне неверно: продакт отвечаетза то, как выглядит продукт (и как пользователь взаимодействует сним), но ни в коем случае не за CAC.

Классическая теория 4Pвключает в себя 4 основных элемента маркетинга: product, price,place, promotion. И только к двум из них (продукт и цена) имеетотношение продакт-менеджер. Оставшиеся два (каналы и продвижение) стихия маркетолога: именно он может сделать правильную матрицу измесседжей и креатива, а также решить, с какими подрядчикамиработать и как оптимизировать показатели.

Разработка продукта. Когда компания испытываеттрудности с выпуском продукта или его новой версии, велик соблазннанять продакт-менеджера с техническими компетенциями чтобы он иконтролировал разработку. Однако это не совсем верная задача дляпродакта. Он хорошо понимает потребности рынка и пользователя,строит roadmap продукта и решает, какие фичи необходимо разработатьв первую очередь.

На разработке должен бытьсфокусирован технический директор. Это он выбирает подходящийтехнологический стек и определяет, какими навыками должны обладатьпрограммисты в вашей команде. CTO не только руководит процессомразработки, но и сам умеет писать код. Другими словами,продакт-менеджер отвечает за то, что мы будем разрабатывать, атехнический директор знает, как мы будем это делать.

Подробнее..
Категории: Управление

Гики, фрики и солдаты секреты управления программистами

11.12.2019 18:03:03 | Автор: admin
Гики, фрики и солдаты: секреты управления программистами
Фото: Unsplash

Новейшая история бизнеса показывает: огромные и неповоротливыегиганты индустрии с длительной историей легко проигрываюткомпактным стартапам, которым порой нет и 5 лет отроду.Секрет не только в технологическом преимуществе серьезные отличия есть и в работе самих компаний.Должностные инструкции, жесткая иерархия, долгие циклыпланирования  всё это неприменимо к управлениюIT-проектами. Но главное  старые подходыне работают с программистами. Вот на что нужнообращать внимание при взаимодействии с ними.

Берите на работу необычных людей

Инвесторы готовы оцениватьтехнологические компании без выручки как минимумв $0,52 млн за одного сотрудника. Вот почемув стартапе найму приходится уделять непропорционально большевремени, чем в большой компании.

Рынок труда разработчикови инженеров  крайне конкурентный. Поэтому работодателюстоит отойти от старых шаблонов при найме (выпускникпрестижного вуза, пунктуальность, исполнительность, идеальныйанглийский, опрятный вид и т. д.). Разработка новыхпродуктов  не отдел продаж. Применение любых шаблоновпри наборе сотрудников может сильно ударить по креативностирешений вашей будущей команды.

Чембольше кандидат выбивается из ряда своими увлечениями, внешнимвидом или происхождением  тем лучше. Однако надо понимать,что фрик может быть хорошим инженером, а вот хороший инженерне обязан быть фриком. Намного важнее другое сможет ли кандидат вписаться в культуру вашей компании.Как показывает практика, команда из 20 мотивированныхединомышленников может легко обойти на вираже крупногоконкурента с тысячным персоналом.

Никакой иерархии

Большие корпорациииерархичны: в них есть президент, вице-президентыи директора, которым подчиняются рядовые сотрудники. Мотивациялидеров часто отличается от мотивации всей организации личное продвижение важнее общего успеха. Сотрудников стимулируютзарплатой, которой они стараются не рисковать (хотя именнориск зачастую помогает выйти на новый уровень). Четкаяиерархия делает продвижение по службе проблематичными зависящим не от самого работника,а от карьерного роста его руководителя.

В стартапах классическая схема я начальник ты дурак не работает. Команда таких компаний обычносостоит максимум из нескольких десятков человек. И дляних единственный способ стремительно вырасти и завоеватьрынок  вместе достигнуть выдающихся результатов (напримерпровести IPO с высокой оценкой). Любая неудача может потопитьвсю лодку  и это возлагает больше ответственностина каждого сотрудника.

Команда стартапа складываетсяиз единомышленников с необходимыми навыками,а ее построение  очень индивидуальный процесс.Многое зависит от личности основателей и первыхсотрудников  именно они формируют дух компании. Он свойу каждого стартапа, но везде  это отсутствиезакрытых дверей, формализованного общения и отношенийв стиле начальник-подчиненный.

Современные предприниматели хорошо понимают: руководитель компаниидолжен быть таким же сотрудником, как и всеостальные,  это ведет к более продуктивному диалогуи эффективному выполнению бизнес-задач.

Плавающий состав

Классическим корпорациям четкая иерархия помогает вести строгийконтроль за подчиненными и обеспечивать соблюдениеустановленных норм. Для стартапов такая жесткая конструкцияфатальна: бизнес-процессы часто меняются, а значит,и служебные обязанности должны быть пластичными. Скажем,инженер-тестировщик может превратиться в менеджера техническойподдержки  и от этого бизнес только выиграет.Подобная гибкость позволяет стартапам быстро перестраиваться вместес рынком.

Без культуры никуда

Творческие люди, готовые ради большой цели самоотверженно работатьв команде единомышленников, хотят менять мир,а не просто получать стабильный доход. Им важнопонимать, что они do the right thing with the rightpeople,  вот почему каждому стартапу нужна собственнаякорпоративная культура. Этот набор установок, ценностейи моделей поведения должен отличать вашу компанию от всехдругих.

Выживаемость стартапа сильно зависит от сплоченности егокоманды. Поэтому корпоративная культура (вместе с чувствомсопричастности, которое она порождает) становится не простокрасивым и модным термином, а важной частью управления.И надо понимать, что это не какой-то статичный документ:команда стартапа может постоянно договариваться о каких-тоновых нормах и моделях поведения. Например, если фаундертрудится по 100+ часов в неделю, то и другиесотрудники компании на полной занятости вряд ли будутработать по 20 часов.

Забудьте о рабочем графике

Большие корпорации живутдлинными циклами планирования, а стартапы  короткими.Разработка нового функционала в ПО может занять меньше3 месяцев  поэтому долгосрочные стратегиина 510 лет становятся неважными по сравнениюс общим видением, куда ж нам плыть. Всё это снижаетнеобходимый уровень отчетности и делает годовые KPI болееразмытыми.

От жестко заданного рабочего дня и согласованногоза год графика отпусков тоже стоит отказаться. Этоне значит, что стартаперы работают меньше сотрудниковклассических корпораций  иногда даже наоборот: многие безчетко обозначенного графика работы трудятся в разы больше(и при этом эффективнее).

Безусловно, команде стартапане обойтись без четкого долгосрочного видения и понятныхгодовых и квартальных планов. По основным задачам тоженужны дедлайны с учетом клиентских внедрений и общегоплана развития продукта. Однако внутри каждой задачи планированиестроится короткими циклами по 23 недели, после чегокоманда собирается, чтобы обсудить результаты и наметитьследующий цикл. Это, опять же, позволяет добиться максимальнойгибкости и соответствовать меняющемуся рынку.

Для стартапа главное результат, который фиксируется каждые несколько недель,а не количество отработанных часов. При таком подходерабочий график может быть максимально гибким.

Инвестируйте в обучение

В отличиеот крупных корпораций, в стартапах большинствосотрудников становятся универсальными солдатами. Поэтому возрастаетроль их обучения  оно больше не сводитсяк овладению профессией, а представляет собой непрерывныйпроцесс. Стартаперам часто нужны совершенно разные навыки,а разделение их сфер ответственности бывает оченьусловным (сегодня ты инженер front-end, а завтра уже back-end).

Фаундерам компаний следуетуделять много внимания обучению и повышению квалификации своихсолдат. Профильные выставки и форумы, проверенные курсы,тренинги Инвестиции в дополнительное образование окупаютсялучше, чем траты на ремонт кабинета СЕО или покупку кофемашиныв офис.

Подробнее..
Категории: Управление

Как не сгореть на работе. Методичка для CEO

08.12.2019 18:03:04 | Автор: admin
Как не сгореть на работе. Методичка для CEO
Фото: josemoraes/iStock

Порой можно услышать, что выгорание не более чем новомоднаяхипстерская болезнь. Но это суровая правда жизни: рано или поздно(обычно на отметке от 3 до 7 лет) многие сотрудники руководящегозвена сгорают на работе. Постоянные стрессы, высокаяответственность и ускоряющийся ритм жизни делают свое черное дело.Вот советы, которые помогут членам вашей команды избежать выгоранияи сохранять рабочий настрой (но если тревожные симптомы всё жепоявятся, от визита к психотерапевту лучше не отказываться).


Гордость,похвалы и делегирование


Очень многое зависит от вашейрабочей среды. Чтобы не допустить выгорания, придерживайтесьследующих правил.

Уменьшите число решений, которые вам приходитсяпринимать. Это позволит экономить энергию. Старайтесьделегировать повседневные и не очень важные задачи.

Найдите поводы для гордости. Посмотрите насвою работу с точки зрения я сегодня и я год назад. Навернякавы найдете изменения к лучшему: зарплата, должность, условияработы, новые знания и навыки. Люди не всегда замечают свойпрогресс.

Обсудите ситуацию спартнерами и коллегами. Выгорание это нормально, небойтесь говорить о своей проблеме. Совместно вы можете определить,какие у вас есть поводы для беспокойства, и найти пути решения.Возможно, ваши партнеры сами когда-то пережили выгорание иподелятся лайфхаками.

Актуализируйте свои задачи. Разбейте всеглобальные задачи на подзадачи и проставьте четкие дедлайны.Уберите все неактуальные сейчас вопросы и почистите CRM так выперестанете бояться заходить в систему из-за большого числапросроченных задач, входящих тикетов или неотвеченных писем.

Хвалите себя за результаты. Внутри каждого изнас сидит критик, который тщательно оценивает все наши достижения.Чтобы ему было проще это делать оцифровывайте, декомпозируйте иконкретизируйте ваши цели. Попросите коллег и партнеров сообщатьвам, когда сделаете что-то хорошее (как бы странно ни прозвучалатакая просьба).


Питание, сон иинформационная диета


Изменений в вашей рабочейсреде может оказаться недостаточно. Кое-что придется поменять и ввашем образе жизни, а именно.

Очистите свое инфополе. Постарайтесь неотслеживать информацию, без которой сейчас вполне можно обойтись.Отпишитесь от ненужных рассылок, попробуйте отдохнуть от новостей исоцсетей. Поначалу возможны жуткие ломки чтобы не сорваться,воспользуйтесь сервисами, которые блокируют тот же Facebook.

Сформулируйте для себяцели, не связанные с работой. Например, пробежатьдистанцию 5 км, выучить французский, собрать пазл из 5 тыс.элементов, вырастить лимонное дерево

Старайтесь нормальнопитаться и спать. Для хорошего настроения иработоспособности вашему мозгу нужны минеральные вещества, аорганизму в целом правильный рацион. И конечно же, не забывайтевысыпаться, в среднем, человеку необходимо 8 часов полноценногосна в сутки.


Путешествия,спорт и поменьше гаджетов


Как ни банально этопрозвучит, избежать выгорания вам поможет полноценный отдых. Вотнесколько идей на эту тему.

Найдите хобби. Забавно, но это бываетнепростой задачей для деятельных людей, которые по-настоящемуувлечены своей работой. Целенаправленно перебирайте разные варианты(от спорта до медитации), пока не найдете тот, который реальнопоможет вам переключиться. Это могут быть прогулки на свежемвоздухе, игра на Playstation или собственный telegram-канал дачто угодно!

Занимайтесь регулярно спортом. Одна из причинвыгорания постоянная нагрузка на мозг, причем не только в рабочеевремя (чтение, просмотр фильмов и общение с друзьями тожеинтеллектуальная работа). Обязательно нужно периодическипереключаться с умственной нагрузки на физическую.

Берите отпуск и не чувствуйте себя виноватым заэто. Делать это нужно не менее 2-х раз в год. Чтобыполноценно разгрузиться, хотя бы один отпуск в году должен длитьсянеделю и более. И не проводите его в стенах своей квартиры мозгунужна смена картинки и обстановки (смотреть дома сериалы все 7 дней не вариант).

Неработайте без выходных. В идеале хотя бы раз в неделюпутешествуйте или просто выезжайте на природу (это позволит сменитьобстановку и насытить мозг кислородом). И по минимуму используйтегаджеты во время своего выходного иначе полноценно отдохнуть ипереключиться не получится.

Посетите психотерапевта. Если всеперечисленные выше советы не помогают пора обратиться кспециалисту. Психотерапевт поможет вам разобраться в причинахвыгорания и найти пути решения проблемы.


Выгорание ужеслучилось что делать


Если ваш сотрудник начинаетговорить что-то вроде Мне надоело, хочу сменить сферу, не вижусмысла спокойно пообщайтесь с ним тет-а-тет и выясните, когда онв последний раз уходил в отпуск. В случае необходимости выпроводитеего отдохнуть и напомните о необходимости переключаться. Предложитеему выбрать пару-тройку из нескольких опций, например:

  • бегать 45 минут посубботам;
  • после работы 30 минутпрогулки ежедневно;
  • ходить на какие-либо курсы(скажем, гончарного искусства);
  • купить игровую приставку ипроводить за нею полчаса каждый вечер;
  • путешествовать по стране (а видеале выезжать за рубеж).

После того как сотрудникопределится с выбором, поставьте ему соответствующие задачи в вашейCRM (например бег по субботам) и несколько раз лично напомните оних.

Примерно через месяц можновстретиться с жертвой выгорания вновь чтобы уже в более спокойномключе обсудить идею об уходе с работы или смене деятельности.Вполне возможно, на этот раз вы услышите, что уже никто никуда неуходит.

Подробнее..
Категории: Управление

Как правильно вести себя вконфликтной ситуации икакеепредотвратить

22.11.2019 18:03:04 | Автор: admin
Как правильно вести себя в конфликтной ситуации и как ее предотвратить
Фото: Unsplash

В работе любой компании конфликты неизбежны и к этому нужно быть эмоционально готовым. Избегаяконфликтов, мы лишь усугубляем ситуацию  поэтомуих нужно вовремя обнаруживать и устранять (а ещелучше  предотвращать). Вот как это правильно делать.


Какие бывают конфликты

Конфликт может быть скрытым и открытым. Первый возникает,когда человек занимает позицию приспособления. В силу разныхобстоятельств, сотруднику бывает не очень выгодно илинекомфортно сразу высказывать свою позицию  прощеадаптироваться и подыграть мнению коллеги или руководителя(а тот, не видя сопротивления, считает, что с нимсогласны).

Другой вариант  позиция избегания: сотрудникне приспосабливается, но и не высказывает своимысли. Он делает вид, что не замечает происходящего.Но ему всё еще тяжело, поскольку его позиция не услышана.Скрытый конфликт развивается, когда сотрудник не можетрассказать, что его не устраивает. Он копит в себенегативные эмоции, которые могут проявиться в любоймомент.

Открытый конфликт возникает, когда человек прямо высказывает своюпозицию. В этом случае особенно важны навыки аргументациии эмпатии  если их не использовать,вы рискуете задеть оппонента. Если у обеих сторон естьуважительное отношение к позиции и (самое главное)к чувствам друг друга, то выражение разных мнений это позитивный и конструктивный диалог.

Дышите глубже и слушайте

Компетенция1 у современных руководителей  быть nice person.Эмпатия и уважение к чувствам коллег помогают создатьправильную рабочую атмосферу, когда у сотрудников отсутствуетстрах и они могут смело делиться своей точкой зрения(в противном случае возможно эмоциональное выгорание). Воткакие именно навыки нужны руководителю.

  • Умение управлятьэмоциями. Есть несколько приемов, которые помогутдействовать не импульсивно и принимать решения осознанно. Преждевсего, сосчитайте, как минимум, до 6 и сделайтеглубокий вдох. Насколько бы банально это ни звучало,такой метод действительно работает. Прежде чем дать содержательныйответ по какой-то ситуации, попробуйте проговоритьс самим собой свое отношение к ней (например: Вопрос дляменя оказался неожиданным). И дальше, освободившисьот эмоций, вы сможете четко решить, что сказать.
  • Умение слушать. Не перебивайтеговорящего, дайте ему высказать мысль до конца. Комментарииили вопросы лучше записать и задать после.
  • Умение слышать.Дать сотруднику правильную обратную связь  значит выразитьэмпатию. Наш мозг устроен так, что когда мы вслух повторяемсказанное другим человеком, он начинает лучше понимать. Попробуйтевзять на вооружение прием активного слушания: после репликисобеседника повторите своими словами его вопрос или предложитесобственную интерпретацию его мысли. Например: Насколькоя вас понял / правильно ли я вас понимаю, ваш вопросзаключается в том, Вы имеете в виду Приповторении фразы у собеседника возникает ощущение, что егоне только слушают, но и слышат. А если вдругнеправильно интерпретируете его слова, то сможете получитьобратную связь и удостовериться, что теперь вы с нимна одной волне.
  • Умение аргументироватьобратную связь. Стоит избегать выражений вродея думаю и мне кажется (например, Я считаю, чтореализация этого проекта невозможна в первой декаде полугодия,потому что). Нужно доказывать свою позицию и эффективноубеждать с помощью данных из исследований или статистики.Неаргументированный ответ  почва для развития конфликтаи негативных эмоций, которые рано или поздно выплеснутся либона коллегу, либо на поставленную задачу, либона того же руководителя. Вы демонстрируете свойнавык слышать, когда говорите, к примеру: Ты считаешь,что реализация этого проекта невозможна в первой декадеполугодия, вы как бы повторяете и реагируетена то, что говорит человек. Не просто: Так, я тебяуслышала, давай дальше, а именно повторяете.
  • Умение задавать правильныевопросы. Способность правильно разговорить человека(и не влезть при этом к нему в мозги душу) очень важна как на групповых совещанияхи мозговых штурмах, так и при индивидуальном контакте.Чтобы задать правильный вопрос, попробуйте начать со словгде, куда, зачем, почему, откуда и т. д. Этопоможет показать вашу заинтересованность и вниманиек деталям. Часто люди используют риторические вопросы,но они ухудшают отношения между сотрудниками. Например,руководитель может сгоряча спросить: И что вы хотитесказать, что вы все отчеты внимательно проверяли? В этойфразе сразу слышится негативное отношение и сарказм.Попробуйте перефразировать вопрос, и сразу почувствуете, какперешли к конструктивному диалогу: В вашем отчете естьошибки (их нужно указать). Поэтому я хотел быуточнить, почему вы не проверили отчет передотправкой.

Конфликт случился  что дальше

При возникновении конфликтнойситуации в коллективе к ее разрешению нужнотщательно подготовиться и только потом приступатьк действиям. В реальности же чаще бывает наоборот:руководитель сразу приступает к разбору полетов.

Чтобы разрешить конфликтмежду сотрудниками, первым делом определите и опишитепроблему. Сразу вызвать конфликтующих членов команды к себев кабинет на разговор (а именно такой вариантразрешения ситуации обычно напрашивается)  в корненеверная тактика. Не стоит руководствоваться эмоциями илипервым впечатлением  лучше соберите все необходимые фактыи доказательства (путем личного наблюдения или общения). Таквы сможете аргументированно предъявить поссорившимся своипретензии. Поговорите с каждым из участников конфликтаиндивидуально, выясните в максимально спокойной обстановке,что думает каждый из них. Потом примите решение исходяиз фактов  и донесите до сотрудниковв такой же спокойной форме.

Конфликты между сотрудникоми руководителем могут возникать по разным причинам.Нередко они связаны с управленческими ошибками например, когда задача поставлена некорректно, в формате идитуда, не знаю куда, принеси то  не знаю что.В результате сотруднику легче отказаться от выполненияпоручения, чем разбираться в нем. Или наоборот,он выполняет задачу на пике возможностей,а результат не устраивает руководителя, коллег иликлиентов, налицо конфликт. Главное  делать выводына будущее, чтобы развиваться и расти. Конфликт это нормально, важно правильно использовать его потенциал.Но если руководитель внятно ставит задачи, трезво оцениваетвозможности подчиненных и делится с ними своим опытоми знаниями, вероятность конфликтной ситуации стремитсяк нулю.

Подробнее..
Категории: Управление

Последние комментарии

© 2006-2020, 07j.ru