Александр Крылов Большинство стартаперов неготовы быть предпринимателями

Газпром нефть запустила вторую программу для стартаповв сфере транспорта и логистики StartupDrive. В самойкомпании акселератор рассматривают как составляющую большогопроекта по работе с инновациями, который развивают уженесколько лет. В интервью Inc. директорпо региональным продажам Газпром нефти Александр Крыловрассказал, как компания научилась развивать своих сотрудниковдо предпринимателей и что даст стартапам акселератор.

Про цифровизацию: данные и топливо  основаэкосистемы

Газпром нефть всегда интересоваласьцифровизацией. У каждой нефтяной компании есть двекрупные составляющие: upstream и downstream. Upstream это разведка и добыча ископаемых. Downstream переработка и сбыт готовой продукции. Фактические это двекомпании под одним брендом: разные процессы, разные профилисотрудников, разная корпоративная культура. Но посколькуборьба за эффективность бизнеса была всегда,то цифровизация и там, и там началась тогда, когдапоявилась сама цифра.

Дляменя цифровизация компании состоит из двух компонентов: людии технологическая готовность внедрять новые идеи.И передо мной как менеджером стояли следующие задачи:обеспечить ИТ-инфраструктуру и команду для работыс данными, создать организационные условия для инноваций,основанных на данных и цифровых технологиях,и изменить корпоративную культуру. Последнее особенноактуально для среднего уровня менеджмента.

Цифровизация и автоматизация бизнеса  эторазные звенья одной цепи. Вначале с помощью цифрымы автоматизировали производственные и бизнес-процессы,затем начали собирать и хранить данные, а сейчас учимсяих использовать. К примеру, на правильномиспользовании данных строится вся предиктивная аналитика.

Клиент, находящийся в дороге,  это нашаглавная ценность. Мы упакуем и доставим топливотуда и тогда, где оно ему потребуется. И сегодня цифровойклиент живет в своем смартфоне. Он выбирает тогопоставщика, который предлагает ему самый удобный и максимальноперсонализированный сервис. А наша задача построить ему экосистему, предоставитьрасширенный спектр услуг и товаров. Нам нужен гарантированныйканал сбыта, который позволит ежедневно отгружать продукцию.Необходимо знать своего клиента и удерживать егов канале. Поэтому мы не просто поставляем топливо,теперь нам важно, чтобы клиент не испытывал проблемв дороге.

Мы всегда понимали, что данные  это будущеебизнеса. Это история, которую можно назвать Качественныеданные как сервис, наша готовность к быстрому реагированиюна рынок с помощью гибких инструментов, основанныхна Big Data и Business Intelligence. Умение приниматьрешения на основе данных. Умение делать новоес наименьшими затратами. Это вопрос выживания и гибкости,эффективности и time-to-market для новых продуктов.

Чембольше мы собираем данных о наших клиентах, тем лучшеих узнаем и тем персонализированнее нашипредложения. Например, сначала с помощью цифровизациимы упростили дальнобойщикам возможность заправляться.А затем выяснили, что у них в дороге есть многопотребностей, которые мы можем удовлетворить на основенашей платформы: встать на стоянку, залить AdBlue (жидкость,сокращает выбросы вредных веществ из дизельного двигателя) илижидкость для омывателя стекол, воспользоваться платной дорогой,поспать в гостинице или заехать в шиномонтаж. Все этифункции уже представляют из себя полноценную экосистему, этоуже не просто приложение по продаже топлива. В итогеполучилась площадка для взаимодействия разных участников рынка.

Наши системы обработки и анализа данных готовык строительству сложных решений, которые позволят добыватьиз них дополнительную ценность. Озеро данныхи система управления данными  это основа для развития,для новых управленческих моделей и новых продуктов. Уже сейчас50% всех аналитических проектов и инициатив реализуютсяна их основе, в 2020 году таких проектовбудет 75%. Это наша материальная часть для дальнейшихинноваций и развития клиентских экосистем.

Следующий шаг  полноценное развитие решений,основанных на накопленных нами данных. В моемпонимании, чтобы эти решения появлялись в компании постоянно,необходимо выстроить эффективную систему работы с инновациями,которая будет как привлекать новые идеи снаружи, таки помогать развивать предложения сотрудников корпорации.

Я считаю, что большинство инновацийдля бизнеса должны инициировать люди, которые этим бизнесомзанимаются. Каждое производство  это уникальныйпроцесс, в котором разбираются только те, кто работаетна этой площадке. Они знают особенности оборудования, сильныеи слабые стороны производства, видят возможности для роста.Так мы пришли к необходимости развивать внутреннеепредпринимательство.

Про внутреннее предпринимательство: раньше было хуже

Важно, чтобы сотрудники компании знали: всё, что онипридумают, можно легко протестировать, развитьи имплементировать в процесс. Для менявнутренний предприниматель  это неравнодушный ко своейработе человек, который пытается сделать ее лучшеи эффективнее.

Модель корпоративного предпринимательства вГазпром нефти развивалась поэтапно. Вначалемы запустили формат Фабрика идей: сотрудники формулировалиидеи, специальный комитет выявлял наиболее жизнеспособныеиз них  и затем их пытались внедрить. Однаконе все хорошие идеи удавалось реализовать в полной мере,потому что с сотрудников не снималиих производственные планы. Внедрение инноваций требовалодополнительной занятости, и людям не хваталони мотивации, ни времени.

Тогда мы перешли к следующему форматуработы  раз в 3 месяца любой сотрудник можетпредложить проект на питч. Во время питчей ониконкурируют между собой и если проект получает одобрение,то его автор становится владельцем продукта. Он получаетнебольшие деньги на разработку MVP и проверку продуктовойгипотезы в бизнес-условиях и показывает результатна следующем демо. Потом уже принимаем решение о развитиипроекта. Важно, что теперь владелец продукта освобождаетсяот своих рутинных обязанностей, тем самым мы стимулируемего предпринимательские способности.

Вдобавок 2 года назад я разделил бизнесна два контура: Run и Change. Run, как понятноиз названия,  этотекущая потоковая деятельность бизнеса. А Change  этосвоего рода лаборатория, наш agile-кластер, где команды становятсямикро-бизнесами, со своим P& L (profit & lossreport  отчет о прибыли и убытках), создаюти улучшают свои продукты, привлекают сторонних разработчиков.Естественно, меняется и кругозор, и подходк работе.

Когда мы запустили питчи, довольно быстро возникперекос в сторону идей,  люди приносили идеи,выступали с питчами, но не несли покаответственности за результат для бизнеса. В итоге былиидеи ради идеи, с непредсказуемым результатом. Мы поняли,что и Run, и Change  это две стороны однойсущности. Инновации надо не только придумывать, их надодоносить до клиента, делать их частью бизнеса.

Раньше мы радовались самомупоявлению инициатив, потому что их не было.Когда идей стало достаточно, мы научили наших внутреннихпредпринимателей брать на себя ответственность,внедрили KPI. Хотите, чтобы на вашу идею обратиливнимание,  будьте готовы достигать определенныхбизнес-показателей и отвечать за них. Теперь, еслисотрудник предлагает идею мобильного приложения, он долженвзять на себя определенные обязательства: количествоскачиваний, число продаж или транзакций. Если в течение трехмесяцев показатели не достигаются, мы на заседанииспециальной комиссии разбираем, какие успехи и есть лисмысл продолжать работу дальше. Если показатели неуспешные проект закрывается.

Про стартапы: ищите не деньги, а масштаб

В моем понимании банковский бизнес в Россиименее конкурентен, чем топливный рынок. Мы работаемна высококонкурентном рынке, где 4 большие компаниибьются за своих клиентов. Поэтому кроме собственныхкоманд  микробизнесов внутри компании  идеи нужноискать во внешнем мире, в мире предпринимателейи стартапов, в том числе в смежных сферах. Для насумение работать со стартапами  это вопрос эффективностии конкурентоспособности.

Я видел много стартаперов в последнее время,никто из них не готов быть предпринимателем.В России мало стартапов вырастают в бизнес, потому чтостартаперы еще не обладают должными навыками: не умеютруководить проектом, считать экономику, не знают юридическихтонкостей. И я считаю, что одна из сверхзадачкрупных компаний  помочь стартаперам обрести эти навыки,сделать их бизнес устойчивым.

К нам нужно приходитьне за деньгами, а за масштабом.По моим ощущениям, главная проблема стартапа в том, чтоу них чаще всего не бьется юнит-экономика. У нихесть идея, подтвержден спрос на рынке, но нет масштаба.Наша задача  дать им масштаб, поэтому в апрелеэтого года на День космонавтики мы запустили первый наборв StartupDrive  акселератор для стартапов. В отбореучаствовали 200 компаний, финалистами стали 5 российскихстартапов, занимающихся разработками в сферах грузоперевозок,такси, каршеринга, эвакуации, страхования транспорта. Двекомпании  Cartaxi и Rent-a-ride  мы планируемв скором времени интегрировать на нашу платформу.

Мы не работаем с идеями, поэтому ждемот участников акселератора как минимум MVP. Для насважно, чтобы у стартапа был зрелый MVP и чтобыпотребность, которую этот MVP закрывает, была подтвержденапользователями. То есть у них должны быть подтвержденныепродуктовые гипотезы, зрелый MVP и, желательно, первые клиенты.На данном этапе мы понимаем, что можем помочь стартапудоработать продукт, нарастить пользовательскую базу и улучшитьего бизнес. Если продукта нет, помогать его развитию и выходуна рынок  долгий процесс.

Наминтересно помогать стартапам, которые имеют потенциал для развитиянашего бизнеса, его экосистемы. Мы стремимсяк горизонтальной диверсификации бизнеса, предоставляя клиентамновые смежные услуги, не связанные напрямую с сетьюзаправок. Акселерационная программа дает понимание, насколькопродукт интересен пользователям, нашим клиентам. После завершенияпервой акселерационной программы стало понятно, что формат удачендля компании и для стартапов. Поэтому, повторюсь, нашацель  масштабирование стартапа, а не инвестированиев него, хотя я не исключаю такую возможность, еслинам будет интересна бизнес-модель конкретного стартапа.

Акселерационная программа держит в тонусеи наших сотрудников, развивая внутреннеепредпринимательство. Люди начинают шире смотретьна вещи, на клиента и его потребности, начинаютвидеть возможности для удовлетворения этих потребностей.