Профессор Гарварда Франческа Джино несколько лет изучалапредпринимателей и руководителей, которые идут против течения,и теперь уверена, что бунтарство обновляет и заряжаетэнергией. Теперь она пьет на завтрак разноцветное молоко,надевает красные кроссовки на официальные мероприятияи всегда ищет позитивные способы жизни, которые поначалу могутказаться неправильными и даже разрушительными. Нарушениеправил не обязательно приносит неприятности: в умеренныхдозах оно помогает двигаться вперед. В книге Сделай этонеправильно. Почему бунтари побеждают на работеи в жизни (вышла в январе в издательстве АльпинаПаблишер) эксперт по поведенческой экономике и психологииФранческа Джино рассказывает о пяти признаках талантливыхнарушителей правил. Inc.публикует отрывок из книги.
Большинство предпринимателей следуют правилам,а не ломают их. Правила есть в каждойорганизации. Они проявляются в стандартном порядке выполненияработы, в четко выстроенной вертикали управления, дажев требованиях к дресс-коду. Пренебрежение правилами ведетк неприятностям. Даже к хаосу. Бунтарей терпят неохотно,а если они слишком активно себя ведут, им указываютна дверь.
Годы научных исследований дали мневозможность разобраться, почему люди обманывают на экзаменах,скрывают информацию в налоговых декларациях, врутна сайтах знакомств и идут на красный свет.Я стала экспертом по тем, кто нарушает правилаи совершенно закономерно попадает в неприятности.Но за это время я часто видела, что нарушение правилсвязано с новаторством. Да, я разбирала историикорпоративной коррупции и должностных нарушений,но и истории смелых людей тоже. Были случаи, когданарушения правил приводили к положительным изменениям, делалимир лучше. И тогда я спрашивала себя: чему всемы должны научиться у этих людей? В чемих секрет?
В ходе исследованияя выделила пять ключевых элементов непокорного таланта.Первый новаторство, поиск перспектив и новшеств.Второй любознательность, порыв, который в детствезаставлял нас постоянно спрашивать Почему? Третий восприимчивость, способность постоянно расширять свой кругозори видеть мир глазами другихлюдей. Четвертый разносторонность, стремление оспариватьпредопределенные социальные роли и искать неочевидные решения.И пятый это искренность, которая помогает бунтарям общатьсяс другими людьми и учиться у них. Что быни делали бунтари, они всегда открыты и честны, хотя этоделает их уязвимыми.
В 1950-х годахсоциальный психолог Ноберт Арид Бэйлс провел эксперимент дляизучения групповых взаимодействий. Он разделил студентовколледжа на группы по трисемь человек. Руководителейв группах не было, участники собирались на несколькочасов, чтобы решать порученные задачи. Студенты не знали другдруга, но имели нечто общее: все они были мужского полаи учились на втором курсе Гарвардского университета.Несмотря на отсутствие групповой структуры и тот факт,что ее члены имели много общего, Бэйлс неоднократнообнаруживал, что в каждой группе беспроблемно и быстро,часто в течение нескольких минут возникала иерархия. Онаосновывалась на простых формах поведения: на том, скольколюди говорят, о каком статусе они сигнализирют и какиепредлагают идеи. Результаты, полученные Бэйлсом, показывают: дажеесли участники группы кажутся равными, все равно возникаетиерархия, основанная на статусе, то естьна уважении, которым пользуются члены группы.
По всему миру группы и организации опираютсяна какую-то форму социальной иерархии: это необходимоим для поддержания порядка и обеспечения продуктивности.В группах лидеры появляются естественным образомв результате взаимодействий, и несколько главных людейсобирают большую часть статуса. Организации приобретают формупирамиды: наверху людей меньше, чем внизу.
Крометого, иерархии могут быть дорогими и неэффективными. Проблемаотчасти в том, что группы часто не могут определитьстатус человека на основе его реальных заслуги на вершине оказываются недостойные люди. Эта ситуацияведет к неверным решениям и низкой эффективности.Завышенные иерархии связаны с низкой удовлетворенностьюработой, отсутствием мотивации, текучкой кадров, большим стрессоми тревогой среди сотрудников.
Поскольку люди частоопасаются сообщать своим боссам о возможных проблемах,то можно сделать вывод, что иерархия может подавлятьинакомыслие. Однажды было проведено исследование более 5 тыс.гималайских горных экспедиций. И оказалось, что представителиболее иерархичных государств (в основном из Африки, Азиии Ближнего Востока) гораздо реже выживали на маршрутев сравнении с членами экспедиций из Западной Европыи Соединенных Штатов.
Организации без завышенныхиерархий иногда называют горизонтальными. Я предпочитаюназывать их бунтарскими. Бунтарскую организацию, будь этопиратский корабль или ресторан, основали бунтари, которыхмы обсуждаем в этой книге. И такая организацияизбегает ловушек в виде рутиныи самодовольства.
Бунтарство подходитне только для людей, считающих себя лидерами. Да лидеру ине нужно, чтобы люди, работающие под его руководством, былилидерами-бунтарями. Бунтарское лидерство означает, чтовы предпочитаете работать в бунтарской организации,поддерживая ее в этой миссии.
Как и пираты, бунтариследуют собственному уставу. Я называю эти правила Восемьюпринципами бунтарского руководства.
1. ИСКАТЬ НОВОЕ
В большом помещении за столами, поставленнымив ряд, сидят мужчины и женщины. Их рабочие местаоборудованы тисками, плоскогубцами, молотками и другимиинструментами. Транспортер доставляет к столам детали,и рабочие выбирают из них нужные. Так в 1950-х годахвыглядели сборочные линии на фабрике по производствупишущих машинок Olivetti. Как я уже писала, когда АдрианоОливетти вступил во владение отцовским бизнесом,он увеличил обеденные перерывы, чтобы рабочие моглив течение часа обедать и потом еще час потреблятькультуру. Оливетти приглашал на свою фабрику философов,писателей, интеллектуалов и поэтов со всей Италиии из Европы, чтобы они выступали перед рабочимис лекциями. Если сотрудники хотели читать, они могли посещатьфабричную библиотеку, заполненную десятками тысяч книги журналов. В те времена компанияпроцветала.
Эталюбовь к искусству демонстрирует первый принцип бунтарскогоруководства: всегда и везде искать что-то новое. Бунтарьненасытен, он человек широких интересов. Поиск новогоне обязательно должен принести плоды в ту же минуту,но может привести к большим открытиямв дальнейшем.
Естьзнаменитая история о Хуане Мануэле Фанхио, легендарномаргентинском мотоциклисте, пятикратном чемпионе гонок Формулы-1.В конце 1950-х годов на Гран-при Монако он въехалв поворот и ни с того ни с сегоударил по тормозам. Как выяснилось позже, у входав поворот он, мельком взглянув на толпу болельщиков,понял, что видит затылки, а не лица. Всего днем раньшена глаза Фанхио попалась фотография 1936 года, где былоизображено то же самое: люди смотрели не на пилота,а в другую сторону, потому что за углом была авария.Тогда Фанхио остановился, чтобы не врезаться в свалкуиз мотоциклов, и тем самым избежал трагическихпоследствий.
Дажеситуации, которые мы переживали уже много раз, или пути,которые кажутся знакомыми, могут показаться неизвестными, еслимы сосредоточимся на том, что кажется намновым.
2. ПООЩРЯТЬ КОНСТРУКТИВНЕВОЗРАЖЕНИЯ
Бунтарь понимает, что небольшая напряженность полезна,что дискомфорт заставляет прилагать усилия. Бунтари ищут разныемнения и знания. Знание, когда нужно слушать, не менееважно, чем знание, когда нужно высказаться.
В Ariel Investments традиция, согласно которойв обсуждении важных вопросов компании принимает участиеоспаривающий общее мнение адвокат дьявола, дает лучшиерешения.
Когда в сетиресторанов быстрого питания Pals Sudden Service предлагаетсячто-то новое, например добавление блюда в меню или изменениетехнологического процесса, эта идея тестируется в трехресторанах одновременно: в одном идею поддерживают,в другом выступают против, а в третьем держатнейтральную позицию.
Исследование семи компаний из списка Fortune500 показало, что самыми успешными командами руководителейвысшего звена были те, что поощряли несогласие на закрытыхсовещаниях.
Альфред Слоун, председатель General Motorsс 1937 по 1956 год, однажды завершил совещаниес руководителями, где обсуждалось крайне важное решение,такими словами:
Какя понимаю, все мы здесь полностью согласны с этимрешением Тогда я предлагаю отложить дальнейшее обсуждениедо следующего совещания. За это время мы выявимпротиворечия и, возможно, обретем некоторое понимание того,о чем идет речь.
Таковнепокорный талант.
3. НАЧИНАЯ ДИСКУССИЮ, НЕ ЗАВЕРШАТЬЕЕ
У сценаристов и режиссеров Pixar естьспециальная премия за разработку творческих решений. Лидерыгруппы предлагают методику, которую они называют плюсование.Смысл плюсования в том, чтобы усовершенствовать идеи безиспользования критики. Надо лишь добавлять (плюсовать) идеик уже высказанным. Вместо того чтобы критиковать эскиз,режиссер может использовать его в качестве отправной точки длясвоего предложения: Мне нравятся глаза Вуди, и что, если мыТут может подключиться еще кто-то и добавить свой плюс.Процесс напоминает принцип да, и, который мы используемво время игры в импровизацию. Люди слушают, учитываютчужие идеи и добавляют собственные. Поддержание такого родаатмосферы сотрудничества требует больших усилий, ведь всемы испытываем потребность судить других людейи их идеи.
Иногда наше несогласие принимает форму молчания мертвой паузы, как ее называет Эд Кэтмеллиз Pixar.
У бунтаря открытоемышление. Он понимает, что общение приводит к озарениям,а закрытые обсуждения обычно заканчиваются неудачей.Инакомыслие приветствуется, но только когда естьвзаимоуважение и каждый чувствует себя членом команды. Многоеможет свести плодотворное обсуждение на нет: лень,несобранность, чья-то излишняя говорливость или неразговорчивость,резкий отзыв или лесть , а бунтарь противостоит всему этому.Бунтари требуют честной критики и новых сведений. Это онивсегда начинают трудные и неудобные разговоры и остаются верными себе, даже если делаосложняются.
Членыэкипажа пиратского корабля могут критиковать капитанаи сообщать ему о своих опасениях, не боясь получитьза это неприятности. Когда обсуждения открыты, корабль плыветбыстро и легко.
4. РАСКРВАТЬСЯ И ПРОЯВЛЯТЬСЕБЯ
Вскоре после того, как ДагКонант стал исполнительным директором Campbell Soup Company,он принялся приглашать к себе всех топ-менеджеровкомпании для встреч с глазу на глаз. Я говорилим о том, что важно для меня на работе и внеее, к чему я стремлюсь в организации, как веду дела,почему делаю так, а не иначе, и о многомдругом, вспоминал Конант. Для чего он это делал? Чтобыдать людям полное представление о том, кто он такой, чеминтересуется и чего хочет достичь как исполнительный директор.Если я буду делать то, что обещал, сказалон руководителям, то, надеюсь, вы сможете мнедоверять. А если нет, то, наверное,не сможете.
Конант считал этот подход важнейшим для здоровогоклимата на работе. Я объяснил, что моя цель какможно быстрее преодолеть скрытность в наших отношениях, чтобымы могли успешно работать вместе и делать нечтоособенное, сказал он мне. Бунтари знают, какой силойобладает открытость. Они не скрывают, кто они естьна самом деле, и не выдают себя за других. Онивдохновляют людей искать и находить свои сильныестороны.
Передтем как Патриция Фили-Крашел пришла в AOL Time Warner,ее наняли в WebMD Health на должность главы фирмы.Как руководитель WebMD Health, Фили-Крашел встретиласьс группой инженеров-мужчин из Кремниевой долины. Когдаони с ходу спросили ее, что ей известнооб инженерном деле, она пальцами изобразила ноль. Вот чтоя знаю о технике, ответила Патриция. Но зато мне известно, как управлять предприятием,и надеюсь, вы сможете научить меня тому, что мне нужнознать о вашем мире.
Мы легко осуждаем себя и своих коллег,но намного лучше концентрироваться на достоинствах,а не на слабостях. Мы готовы критиковать своегосотрудника за срыв сроков, вместо того чтобы благодарить егоза дотошное внимание к мелочам. Мы ругаем женуза то, что она неаккуратно загрузила посудомоечную машину,вместо того чтобы поблагодарить ее за приготовленныйобед. Слишком часто наше внимание направленона несовершенства,а не на достоинства.
Большинство организаций попадают в эту желовушку, но некоторые делают это правильно. Когда МеллодиХобсон пришла в Ariel Investments, она прислушаласьк совету генерального директора и основателя этой фирмыДжона У. Роджерса-младшего: высказывай свое мнение и будьсобой. Сегодня Хобсон говорит, что ее успех отчастирезультат способности оставаться искренней, поднимаясьпо карьерной лестнице.
5. ВСЕ УЗНАТЬ, А ПОТОМ ВСЕЗАБТЬ
Легендарный тренер баскетболистов Джон Вуден начиналпервую тренировку каждого сезона, предлагая своим игрокампотренироваться в надевании носков и шнурованиикроссовок. Если спортсмены натрут мозоли из-за неправильнозашнурованной обуви, они не смогут нормально двигаться.А значит, станут бросать мяч мимо корзины и пропускатьпередачи. И в таком случае матч будет проигран. Освоивазы, команда станет успешной, полагал Вуден.
Бунтари признают ограниченность своих знаний, и овладениеосновами их постоянная работа.Но в то же время бунтарь не раб правил.Однажды ты возвращаешься к основам, только чтобы узнатьсовсем другую и лучшую стратегию.В большинстве сетей ресторанов быстрого питания новыхсотрудников около двух часов учат каждому этапу процесса, преждечем выпускают их работать на линии. В Pals SuddenService подготовка новых работников составляет в среднем135 часов и может растянуться на 6 месяцев. Такая прочнаяоснова обеспечивает производительность сотрудников на довольновысоком уровне, и они получают возможность повыситьее.
Обсудим авторское блюдо шеф-повара Osteria Francescana Массимо Боттуры, от одного лишь названия которого способенразыграться аппетит, Le cinque stagionature delParmigiano Reggiano in diverse consistenze e temperature,или Пять возрастов пармиджано реджано в пяти текстурахи температурах. Это блюдо было задумано 20 лет назади начиналось как эксперимент с текстурамии температурами. Сыр двухлетней выдержки превращаетсяв горячее суфле. Сыр, созревавший 30 месяцев, в теплый соус, а 36-месячный в охлажденнуюпену. Сыр, зревший 40 месяцев, становится чипсом,а 50-месячный трансформируется в воздух. Это праздникв честь того, что stagionatura, или вызревание, делаетс пармезаном. Исследуя поведение сыра в разныхтемпературах и при разных способах приготовления, Боттурасоздал блюдо, которого раньше не существовало. Он частонапоминал своей команде: Если хочешь что-то изобрести, тебе нужноузнать все, а потом все забыть.
6. ИСКАТЬ СВОБОДУВ ОГРАНИЧЕНИЯХ
Бунтари минуют ограничения и выходятна свободу. А самое главное препятствие представляетсобой человеческая натура, которой свойственно стремлениек статус-кво, ослепление собственным эго. Бунтари сознаютэти ограничения и борются с ними. Исследованиясвидетельствуют: когда мы сталкиваемся с препятствиями,мы жертвуем свою умственную энергию на то, чтобыдействовать более изобретательно и упорно, превосходитьожидания.
В нашей ежедневной работе существует множествоограничивающих факторов от маленьких бюджетови сжатых сроков до требований стандартов. Есливы просите команду разработать и создать продукт,то получите горстку хороших идей. Но есливы попросите ту же команду разработать и создатьтот же продукт с малым бюджетом, то навернякаувидите более креативные результаты. Исследование, изучающее то,как люди разрабатывают и создают новые продукты, готовят едуи даже ремонтируют сломанные игрушки, показало, чтоограниченность бюджета повышает изобретательность и приводитк лучшим решениям. В то время как всемы нуждаемся в ресурсах при выполнении работы, дефицитиногда может стимулировать новаторство.
7. РУКОВОДИТЬ ИЗ ОКОПОВ
В телешоу Босс под прикрытием руководители тайноидут работать рядовыми сотрудниками в те компании,которыми они руководят. И почти всегда их ждут неприятныесюрпризы. В одной серии генеральный директор Frontier AirlinesБрайан Бедфорд обнаружил множество недостатков в работе своейавиакомпании, когда нанялся туда в качестве служащего.Он прошел почти все участки работы. Сначала былв бригаде, которой отводили всего семь минут на уборкусамолета между рейсами. Затем переключился на регистрациюпассажиров на рейс. Потом стал одним из грузчиков,которые загружают и разгружают самолеты вручную при почтисорокаградусной жаре. Находясь бок о бок в окопе рядомс собственными подчиненными, директора видят проблемы своегобизнеса и ощущают их на себе. Также они начинаютлучше понимать, что означает работа в их организации длясотрудников.
Бунтари всегда стремятся туда, где идет сражение,и хотят быть именно там а не в высокойбашне или уединенном кабинете. Бунтарь знает, что лучший способруководить быть в гуще событий.Руководители-бунтари это товарищи, друзьяи коллеги-энтузиасты.
Наполеон не стал бы проводить все свое времяв императорских покоях. Шеф-повар Боттура часто подметаеттерриторию возле ресторана, разгружает фургоны, доставляющиепродукты, и моет кухню.
В исследовании, которое я проводилас 700 участниками, я обнаружила, что самые уважаемыелидеры те, которые не боятся тяжелой работы. Когдая просила работников рассказать о руководителях, которыхони не уважают, те сразу вспомнили руководителей,не принимающих живого участия в процессе работы. Когдаорганизация горизонтальная, это не всегда хорошо дляее руководителя. Наше исследование показало, что чем большеконтроля имеет один член группы, тем хуже в целом справляетсякоманда.
8. ЦЕНИТЬ СЧАСТЛИВЕ СЛУЧАИ
Когдав 1980-х годах Стиву Джобсу нужно было новое здание для Pixar,он купил ветхий консервный завод Del Monte. Сначала Джобсвынашивал план создать отдельные пространства для каждого отдела(аниматоров, программистов и т. п.), но вместо этогоон сформировал на старом заводе единое большоепространство с атриумом в центре.
В атриуме он разместил почтовые ящики длясотрудников, а еще кафе, сувенирный магазин и кинозалы.(Он даже намеревался разместить здесь единственноев здании место с туалетами, но передумал.) Джобссчитал, что разделение на группы, каждая из которых имеетсобственную уникальную культуру и подход к решениюпроблем, затрудняет обмен идеями.
Такое плодотворное общениеслучается не только за счет особого дизайна рабочихпространств, но и за счет создания особых команд.Су-шефы Боттуры Давид ди Фабиои Кондо Такахико. Они отличаются не только своиминациональностями (один итальянец, другой японец),но и способностями: первый предпочитает импровизацию,а второй обожает точность. Боттура считает, что такиепротиворечия делают его кухню болееноваторской.
Лидеры слишком часто считают, что успех зависитот иерархической власти и контроля. А бунтари знаютцену счастливому случаю. Они верят в рабочую среду и своюкоманду. Бунтарь понимает, что ошибка может дать ключк открытию.
Однажды в Osteria Francescana Такахико урониллимонный торт и Боттура превратил его в знаменитыйтеперь десерт Ой! Я уронил лимонный торт.
|
|
|
|
|
|
|
