РАЗОБРАТЬСЯ 4 декабря 2019
HR-специалист Дэйв Ульрих: Когда делаидут плохо, мы пытаемся спрятаться и убежать а надо задать вопросы
Текст
Никита Камитдинов
Иллюстрации
Александр Черепанов
дляInc.
РАЗОБРАТЬСЯ 4 декабря 2019
Текст
Никита Камитдинов
Иллюстрации
Александр Черепанов
дляInc.
Примерно половина сотрудников страдает от токсичной атмосферы в своихкомпаниях, с которой никак не борются руководители. Этоприводит к высокой текучке, прогулам, падениюпроизводительности сотрудников и потере позиций на рынкекадров. Автор книги HR в борьбе за конкурентноепреимущество Дэйв Ульрих один из главных специалистовв мире в сфере управления персоналом рассказалInc., как избежать токсичных отношений в коллективе, проводитькомандные совещания с пользой и почему CEO McDonaldsсправедливо уволили за корпоративный роман.
Предприниматели любятговорить о здоровой корпоративной культуре в своихкомпаниях. По-вашему, какие основные свойства действительноздоровой культуры?
В последние несколько лет мы видим,как идея корпоративной культуры меняется. Культура этоне только то, что мы делаем внутри, но и то,что мы видим снаружи компании. А правильнаякультура это когда ключевые клиенты осознают идентичностькомпании, которую создают сотрудники.
Поэтому если быя был предпринимателем, то первым делом я бы задалсявопросами: Для кого я создаю продукт? Что знают людио моей компании? Что они должны знать, чтобы чаще покупатьпродукты? Что мы должны сделать внутри компании, чтобырепутация нашего бренда выросла снаружи?.
Иными словами, еслипредприниматель делает все возможное для клиентов,то сотрудники компании счастливы, правильно?
Да, отношение к сотрудникам и клиентамнеотделимы друг от друга. Большинство людей определяюткультуру, как внутренний набор ценностей инновационности,кооперации, сервисного подхода. Они не начинаютс клиента. А если начать с клиента и спроситьего: Что для тебя означает инновационность? А сервис? Каксоздать для тебя ценность?, то получится создатьправильную культуру внутри компании.
Когда компаниястремительно растет, у предпринимателя не остаетсявозможности контролировать все, что происходит в коллективе.Как предприниматель может заметить, что культура компаниистановится токсичной?
Есть пара ранних индикаторов внутренних проблемкомпании. Во-первых, если хорошие сотрудники уходят или ищут другуюработу, то, вероятно, в компании есть некая форма токсичности.Другой индикатор: сотрудники начинают чаще сообщать о том, чтоболеют и не могут работать.
Естьодна вещь, которую мы сами можем сделать, опросо вовлечении сотрудников в работу.
Но, честно говоря, я думаю, что лучший способ узнатьоб уровне токсичности среди сотрудников это простопобродить по компании, посмотреть на сотрудникови почувствовать их настроение.
Если предпринимательзаметил признаки токсичности, то какие первые шагион должен предпринять?
Часто когда мы видим, что дела идут плохо,то пытаемся спрятаться и убежать. Но лучшее, чтоможет сделать руководитель в этой ситуации, спроситьсотрудника, почему он выглядит раздраженным илидемотивированным сегодня, и постараться понять, чтоон испытывает.
6 декабря Дэйв Ульрих проведет полнодневнуюлекцию в конгресс-центре Технополис Москва
Что ценного, помимоденег, могут предложить предприниматели, чтобы удержатьи мотивировать сотрудников, когда появляютсяпроблемы?
Будет полезно просто спросить у сотрудника,что его мотивирует. Деньги одна из таких вещей,но она не единственная. Вот какие еще:
Видение(Vision), возможности (Opportunities), импакт (Impact), сообщество(Community) и предпринимательство (Entrepreneurship) вместе VOICE. Это значит, предприниматель дает голос (voice) своимсотрудникам, а те готовы участвовать в развитиикомпании.
Во-первых, если вы не побеждаете на рынке,то и сотруднику ничего предложить не можете. Начнитеснаружи. Во-вторых, дайте сотрудникам понять, что их действиямогут помочь вам победить в рыночной конкуренции. Слушайте их,давайте им решать задачи и не говорите, что делать.Создайте правильную культуру, которая институционализирует победуна рынке.
Что значитинституционализировать? Интуитивно это понятно. Но навернякавы знаете некоторые конкретные шаги, как к этомуприйти?
Вотпрактический совет: если ваша команда состоитиз 10 человек, попросите всех их записать,с какими тремя вещами, по их мнению, должнаассоциироваться компания в глазах ключевых клиентовв будущем. Очень простое упражнение, которое даст вам30 ответов и позволит понять, есть ли в командеконсенсус. Затем исследуйте, хотят ли ваши клиенты, чтобыкомпания ассоциировалась с теми же вещами, которыевыбрала команда. После чего подумайте, что может сделать компания,чтобы сотрудники могли участвовать в достижении этихцелей.
Некоторые компаниипытаются ограничить использование социальных медиа сотрудникамиво время работы. По-вашему, могут ли такие меры позволитьвырастить производительность сотрудниковв действительности?
Я думаю, что это почти невозможно длякомпании не позволять сотрудникам использоватьсоциальные платформы в том или ином виде. Социальныемедиа это новый кулер, где люди могут пообщаться другс другом. Но можно мониторить, злоупотребляют лисотрудники интернетом, посещая сайты знакомстви с порнографией. Если да, то скажите сотруднику,что его занятия в свободное от работы время этоего дело, но он не должен отвлекаться в рабочеевремя.
Сейчаспроисходит то же самое, что 40-50 лет назад, когдау нас появился телефон. Некоторые компании опасалисьиспользовать телефон на работе. Теперь мы используемтелефон все время, но не используем егоне по назначению в рабочее время, постоянноразговаривая с семьей и друзьями. Я думаю, чтобороться с соцсетями наивно, потому что люди все равно будутих использовать.
Еще одна громкая историяпоследнего месяца о CEO McDonalds, которогоуволилииз-за любовных отношений с подчиненной. Из Россииэтот кейс воспринимается странно: есть ощущение, что несправедливонаказывать сотрудников за такое.Вы не согласны?
Мне повезло знать CEO McDonalds лично.Он чудесный, исключительный руководитель. Акции компанииподорожали вдвое за четыре года, в течение которыхон возглавлял компанию. Но если в компании естьправило, и оно меняется в зависимости от уровнясотрудника это проблема для компании. Поэтому правилприходится придерживаться всегда. В McDonalds есть правила,которые запрещают руководителю заводить отношенияс подчиненными. У компании не было выбора, потомучто есть правило плохо это или хорошо и СЕО,зная о его существовании, нарушил его.
Есть много причин появлениятакого правила оно есть и в других компаниях.Главная причина: отношения могут привести к фаворитизму и,следовательно, снижению результатов. Можно споритьоб уместности этого правила. А можно также вспомнить, чтоСЕО зарабатывает огромные деньги, и если он хотел завестиотношения, то мог бы попросить свою возлюбленную уйтииз компании, так как способен обеспечивать их обоих.
Как определить,нужно ли компании какое-либо правило или нет?
Прежде всего руководители и члены советадиректоров компании должны определиться, готовы ли они самивыполнять те правила, которые собираются ввести.
Потомучто если правила будут применяться избирательно, то толку от них небудет.
В этой истории есть ещеодна деталь, присущая нашему времени. В современном мире,когда у каждого есть смартфон с камерой, вы должныбыть крайне внимательны к своим поступкам на публике. То,что вы привыкли делать в своей личной жизни, легко можетстать достоянием общественности. Если вас поймали за забавнымзанятием или в неприглядном виде вам придется признать,что это нормально.
Но где граница,отделяющая компании, которым дозволено нарушать правила,от компаний, которым категорически нельзя этого делать? Ведьесли в стартапе работают всего 5 человек,то мы не можем просто взять и уволить одногоиз них за нарушение, потому что работавстанет.
Основателям стартапа не следует выдумыватьслишком много правил. Не стоит придумывать правилао часах работы, дресс-коде, отношениях, и так далее.Я бы посоветовал руководителю стартапа постараться создатьгибкую и предпринимательскую атмосферу, которая позволяетсотрудникам чувствовать себя успешными.
Но если вы вводитеправила то становится действительно важно следоватьим. В стартапах не нужно столько же правил,сколько есть у корпораций, и можно позволить себе бытьгибкими. К примеру, руководители стартапов часто нанимаютна работу своих детей, что в большой корпорациисочли бы неправильным.
Недавно опубликовалирезультаты исследования,согласно которому оказалось, что совещания сотрудниковкорпораций это один из видов коллективной терапии.Вы верите в эффективность совещаний?
Да.И мне нравится идея, что иногда люди используют совещанияв качестве персональной терапии чтобы поговорить.
Мой совет предпринимателям: определите, к какому решениювы должны прийти на совещании. Незачем встречаться, чтобыподелиться результатами о выручке и другихпоказателях для этого есть бесплатныеонлайн-инструменты.
Встречаться с командой стоит для того, чтобы принять решения: какпоменять продукт, сервис или правила.
Приэтом сотруднику нужно мероприятие, на котором он сможетподелиться своим раздражением. Но нужно пойти дальшеи заявить, что вы собрались здесь не только длятого, чтобы делиться проблемами, но и для того, чтобыобсудить, что нужно предпринять, чтобы сделать компанию болееуспешной. Если сфокусироваться на решении конкретной проблемы,то совещание окажется вполне себе полезным.
Как руководителюпонять, что его сотрудники проводят совещаниябесполезно?
Можно спросить сотрудников. Как прошлосовещание? Была ли у него цель? Понятно ли решение,принятое по итогам? Что вы поняли из совместнойработы друг с другом? В одной компании мы внедрилиаудит совещаний и задавали каждому сотруднику подобныевопросы. Если совещания проводятся каждую неделю, то такойаудит можно проводить раз в 6-8 недель.
В другой компании мы предложили проводить совещания безстульев. Они не могли сесть, пока решение не принято. Ужечерез 15 минут люди уставали стоять и фокусировалисьна цели, переставая болтать просто так.
В общем, есть несколькоинструментов, которые позволяют управлять командой лучшев этом отношении. Если непонятно, какое решение должно бытьпринято на совещании, вероятно, лучше не проводитьсовещание вообще.
Что бывы посоветовали небольшой растущей компании, у которойнет достаточно средств, чтобы нанять собственногоHR-специалиста, воспользоваться услугами HR-агентства илиискать сотрудников своими силами?
Есть два типа HR-деятельности. Первая административная: это зарплата, штатное расписание, пенсии,и так далее. Я рекомендую маленькой компаниивоспользоваться специальным софтом, который сможет это делать.Нанимать людей под эти задачи не нужно. И есть способысделать это относительно дешево.
Другая часть работыHR-специалиста стратегическая. Есть ли у нас люди,которые нужны нам в будущем? Правильная ли у наскультура? Правильный ли стиль лидерства мы выбрали?В маленькой компании, где работают менее80-120 сотрудников, HR-специалист, который выполняет этуработу, сам предприниматель. И пока компанияне наймет 120 человек, я бы, вероятно, не сталнанимать HR-специалиста.
Из вашего опыта:какие самые главные ошибки предпринимателей и растущихкомпаний, которые начинают целенаправленно заниматьсяHR?
Во-первых, они пытаются сделать слишком многое слишком быстро.Не надо торопиться создавать бюрократию, правила,стандарты в быстрорастущей компании важны гибкостьи предпринимательский дух. Поэтому я бы попробовалсохранить инновационность и гибкость в компании как можнодольше. Во-вторых, стоит осознать и запомнить, что главныйстратегический HR-специалист в компании ее основатель, который должен нести большую частьответственности за таланты, стиль лидерства и культуру.И это невозможно полностью делегировать. Поэтому делайтепросто и удерживайте контроль. В-третьих, фокусируйтесьна том, как HR-деятельность отражается на клиенте.Нанимаете ли вы людей, которые предоставляют нашимклиентам лучший опыт? Пока это не так вам есть кудастремиться.
Бытуетмнение, чтопреданность сотрудника конкретной компании вчерашний день.Вы согласны?
Не совсем согласен. Я думаю, что 20% сотрудниковвовлечены очень сильно, 20% не вовлечены, и 60% посередине. Это зависит от спроса и предложенияна рынке труда, которые, в свою очередь, зависятот страны и индустрии. Иногда предложение труда большеспроса, и работу получить сложно, иногда наоборот.Но всегда есть работа для очень хороших сотрудников.А тем, кто похуже, найти работу сложнее.
Многим молодым людямсейчас плевать на собственные компании, развенет?
На самом деле, представители разныхпоколений работают по аналогичным причинам. Как я говорилранее, это видение, возможности, импакт, сообществои предпринимательство. Отличия есть не в том,ПОЧЕМУ, а КАК работают представители разных поколений.Я бэби-бумер, и представители моего поколенияи поколения моих родителей могли оставаться на однойработе на протяжении большей части карьеры а длянынешнего поколения это уже не актуально.
Есть ли молодые люди, которые меняют работу ежегодно? Да,есть. Может ли компания, которая дает сотруднику голос(VOICE), удержать его? Тоже да. Если бы я былпредпринимателем, и со мной работал талантливыйсотрудник, которого я хотел бы удержать,то я провел бы с ним беседу и спросил,какие возможности он хотел бы получить, ощущает лион эффект от своих действий, нравится ли емусообщество, в котором он находится, чувствует ли он,что у него есть право выбора, и что может сделатькомпания, чтобы работа в ней стала для него болеепривлекательной.
После беседыу предпринимателя станет гораздо больше возможностей удержатьчеловека в компании. Причем в долгосрочном смысле,а не краткосрочном. Разве сотрудник обязательно уходитнавсегда? Иногда самый эффективный источник наших будущихкадров наши же бывшие сотрудники.
Если ваш выдающийся сотрудник покинул компанию не расстраивайтесь, оставайтесь на связи с ними постарайтесь нанять его снова.
И кстати, часто такиесотрудники, которые покидали компанию ранее, во второй раз остаютсяв ней на более долгий срок, чем в первый.
У каких компаний самыесильные HR-бренды в мире?
Таких брендов много, и они естьв самых разных сферах. Например:
Что объединяет этикомпании?
Онипостоянно учатся, осознают, что люди это критическая частьих бизнеса и создают организации, способные выигрывать.Они тратят невероятные деньги на HR, потому что знают, каксильно это влияет на успех их компании на рынке.