Бизнес-литература

В книге 8 шагов. Жить, любить, работать на полноймощности, вышедшейв издательстве Альпина Паблишер, рассказаны истории CEOкомпании Pepsi Индры Нуйи, соосновательницы Booking.com ДжиллианТэнс, основательницы Серебрянного дождя Натальи Синдеевой,руководителя Союзмультфильма Юлианы Слащевой, инвестораи модели Наталья Водяновой и других известных женщин-лидеров.На их примере авторы показывают основные принципы,которые привели их к успеху. Inc. публикует отрывок,посвященный привычкам, которые помогают строить бизнес.

Как одновременно менять мир и собирать детей в школу

Когда в 2002 годуДжиллиан Тэнс присоединилась к начинающему стартапу,то у компании был лишь небольшой офис в Амстердаме,сайт, договора с двумя десятками небольших гостиници наполеоновские планы организовать что-тов туристической Мекке Европы  Барселоне. Джиллиан, ужеимевшая опыт работы в двух серьезных гостиничных группахв качестве маркетолога, продуктового менеджера и дажедиректора по продажам, была очень нужна талантливомупредпринимателю, основателю компании Герту-Яну Бруинсма.А ей показалось отличной идея соединить туристовсо всех стран мира и отели, многие из которыхк тому моменту даже не обзавелись сайтамив интернете.

С приходом Джиллианкомпания открыла офис в Барселоне, но располагалсяон в ее спальне! В то время экономитьприходилось буквально на всем, но рынок для компаниистремительно рос. Будучи главным операционным директором(COO), одну неделю в месяц Джиллиан проводилав Барселоне.

Всего за три годастартап вырос настолько, что в 2005 году Bookings.nl былкуплен американской компанией Priceline Groupза 133 миллиона долларов. Американская компания дажене представляла, что за бриллиант она приобрела:известность Booking.com затем настолько превзошла другие активы,что с февраля 2018 года сама Priceline Group сталаименоваться по-другому  Booking Holdings. И львиная доляуспеха  работа Джиллиан Тэнс, которая с 2016 годавплоть до недавнего (июнь 2019-го) решения оставить компаниюявлялась ее генеральным директором. За последние три годаей пришлось руководить корпорацией, насчитывающей198 офисов в 70 странах мира, общей численностью17 тысяч человек! И при этом она любящая супругаи мама троих детей, которая каждое утро готовит завтрак длясвоего мужа и ланч-боксы детям в школу.

Мы не могли не поинтересоваться тем, какей удалось добиться столь впечатляющих результатов и какустроен ее рабочий день.

Каквидите, можно построить многомиллиардную компанию, продолжая приэтом сопровождать детей в школу на велосипедеи не забывая приготовить завтрак для мужа. Правда, дляэтого нужно поддерживать дисциплину мышленияи не изменять своим лучшим привычкам.

Страх ошибиться

Как научитьсяна собственных ошибках? Успешные женщины умеют замечать своипромахи и работать над ними. Признать ошибку означает взятьна себя ответственность за результат. Сделать этотпростой, казалось бы, шаг нам мешают разные ловушки. Комплекснеполноценности, который проявляется в неуверенностив собственной способности быть лидером для других, порождаетстрах. Одной из причин, по которым люди перестаютучиться, является страх совершить ошибку.

Основатель B2B Export Екатерина Дьяченко так рассказываето своем опыте учения на собственных ошибках, которые онасовершала из-за своей природной напористости и склонностивести дела в слегка агрессивной манере: Ты бежишькуда-то, тебя бьют по рукам, ты понимаешь своиошибки  больше так не делаешь. Это не какое-тофизическое действие по задерживанию дыхания, а скореерефлекс собаки Павлова. При повторяющейся ситуации ты учишьсяи понимаешь, что не надо так сильно торопитьсяи какие-то вещи нужно просто отпустить. И мне кажется,что моя агрессивная манера иногда мешает достижению целей, потомучто люди не всегда адекватно это воспринимают.Я не имею в виду реальную агрессию, простонапористый подход и решительность традиционноне ассоциируются с женщинами, и мои партнерына другой стороне переговорного стола не всегда могут этооценить. Но я с этим борюсь всю своюпрофессиональную жизнь, потому что стереотипы все жесуществуют и от женщин ожидается более мягкий стиль.

Синдром отличницы

Другой ловушкой являетсяперфекционизм мышления, или так называемый синдром отличницы.Перфекционизм часто мешает женщинам сделать карьеру.

Исследования социологовпоказывают, что женщины обычно занимают высшие посты в областифинансов или юриспруденции. На этих должностяхих вознаграждают за то, что они точны и всегдадействуют в соответствии с правилами. А вотуправленцев-мужчин вознаграждают за то, что они идутна риск и выигрывают.

Отличницам сложнои неудобно признаться в собственных ошибках, ведь онистолько усилий вложили в карьеру, стараясь быть правильными,что отрицают саму возможность провала. Если вы отравлены ядомперфекционизма, то даже размышление на тему возможнойошибки способно вызвать у вас неуправляемый стресси растущее беспокойство, которое, достигнув критической точки,быстро перерастает в панику или убежденность в том, чтовесь мир ополчился против вас.

Наши героини, беседуяс нами во время интервью, которое мы бралиу них в процессе работы над этой книгой, тоже отмечалиэту привычку быть хорошей и всем нравиться.

Точность, пунктуальностьи игра по правилам, безусловно, дисциплинируюти подчиненных, и коллег. Но для карьеры женщиныперфекционизм опасен. Посыл, что женщина должна быть совершенной,чтобы добраться до желанной вершины, приводитк завышенным ожиданиям. Более того, женщина, которая положиласвою жизнь на алтарь совершенства, начинает ожидатьтакого же перфекционизма и от других: от семьи,коллег, подчиненных.

Эта установка затрудняетделегирование полномочий, работу в команде и жизньв семье. Мало того, что женщина взваливает на себя весьгруз забот, она незаметно для самой себя превращаетсяв трудоголика и добивается при этом прямопротивоположных результатов. Она становится сверхосторожнойи занудной.

Женщинам часто отказываютв продвижении на высшие посты потому, что руководствои коллеги считают их недостаточно смелыми, неустойчивымив психологическом

плане или занудными.На самом высоком уровне организации ценятся здоровая наглостьи способность рисковать. Стремление со всеми бытьв хороших или ровных отношениях оправдано лишь на раннихстадиях карьеры. Но в дальнейшем это может затруднитьконструктивную критику, лишит возможности строго спрашиватьс подчиненных и коллег по результатам работы илине даст достаточно пороха, чтобы поставить нахалана место.

Успешные женщины выработалипривычку помогать другим двигаться следом. Они знают, что такимобразом сокращают и свой путь к благополучиюи богатству. Трудно быть успешным без командыединомышленников. Лучший способ их найти  предложитьталантливым людям работать вместе. Вот только в светлоебудущее берут не всех подряд. Успешные женщины окружают себятолько целеустремленными и позитивными людьми.

Полезные привычки необходимынам для развития и роста. Все, что укрепляет наше здоровье,повышает производительность, делает острым ум и позволяетбыть щедрыми с людьми, мы должны превратитьв привычки. Щедрость  это вообще отличительная чертауспешных женщин, но если они видят, что идущие следом нацеленылишь на получение личной выгоды, то не будут тратитьна них свои душевные силы.

Учитель приходит толькотогда, когда готов ученик. А самые большие радости, которыеприносит успех, связаны с возможностью быть щедрымпо отношению к людям, обществу и собственным детям.Наиболее ценное наследство, которое мы можем передать нашимдетям,  это полезные привычки, которые мы осознаннои с большим трудом приобрели сами.

Американские психологи Томас Гилович и Ли Росс уверены,что современная социальная психология дает множество ответовна те вопросы, которые возникают у нас каждый день,и помогает решать самые животрепещущие проблемы в личнойжизни и в бизнесе. В книге Наука мудрости. Какобратить себе на пользу важнейшие открытия социальнойпсихологии, которая выходит в издательстве Indiviuum, онирассказывают, как с помощью современной науки улаживатьконфликты, оказывать влияние на людей и делать правильныевыводы. Вот несколько примеров, как применять эти советына практике.

Как неправильный совет делового партнера может уберечьот провала

Цитата из книги: Пытаясь прогнозировать издержки, риски, выгоды, всегдахорошо знать мнение других людей. Однако многие не понимают,что даже одно-единственное дополнительное мнение может заметноулучшить оценку или предсказание.

Еслидве оценки сравнительно близки, велик шанс, что обе будут либобольше, либо меньше правильного ответа. Но если ваши оценкисильно расходятся, их усреднение даст меньшую ошибку, чемсредняя погрешность отдельных результатов. Это можно утверждатьс математической достоверностью.

Дляпроверки этой гипотезы и наглядной демонстрацииее следствий Ли Росс с коллегами провели сериюэкспериментов. Исполнители бальных танцев оценивали, какой баллим выставит жюри, а юристы и студенты юрфакаоценивали, какую сумму получат истцы в деле о компенсацииущерба.

В каждом эксперименте участники сначала давалисобственную оценку. Затем, узнав прогноз напарника, делалидополнительное предположение, придавая прогнозу напарника скольугодно большой или малый вес. В третьем раунде парупросили дать совместную оценку, на которой оба должны былисойтись. В каждом раунде за точность предлагалосьфинансовое вознаграждение.

Участники, как правило, наделяли свои первоначальныеоценки гораздо большим весом, чем оценки партнеров. И дорогозаплатили за это. Они справлялись хуже, чем если быпопросту вывели среднее арифметическое своего мнения и мнениянапарника (это было проделано примерно в 10% случаев). Когданапарников все же заставляли прийти к единому мнениюи дать общую оценку, точность их оценокв большинстве случаев повышалась.

Вывод очевиден: допущение, чтомы оцениваем вещи точнее, чем другие люди, не уступающиенам в информированности и компетентности,не обходится даром. Тот, кто мудрее, старается сократить этииздержки путем совместного обсуждения, сближения позиций,а в случае сомнений  принятия компромиссногорезультата.

Трисовета для успешного партнерства:

1. Выбирайтев напарники человека, не похожего на вас. Так вместевы будете усиливать достоинства друг другаи компенсировать недостатки.
2. Прислушайтеськ опыту партнера. Роли и характер отношений могуттрансформироваться, главное, быть терпеливым и уважать мнениеколлеги.
3. Не позволяйтесебе застыть на месте, войти в зону комфортаи перестать развиваться. Только постоянное взаимноемотивирование позволит максимально развитькомпанию.

Чем выше цена, тем больше спрос. Как это работает? (Короткий ответ: престиж)

Цитата из книги: Главный фактор, определяющий рейтингуниверситета,  это процент зачисления: число принятыхстудентов, поделенное на число подавших заявлениео поступлении. Как следствие, университеты делают всевозможное, чтобы увеличить количество заявлений, и именнопоэтому на выпускников школ обрушивается рекламный потокиз колледжей, в том числе малоизвестных.

Так,в начале 2000 года колледж Урсина придумал ход, который,на первый взгляд, мог показаться нелогичным: попечительскийсовет повысил плату за обучение почти на 20%.

Эторешение противоречило закону традиционной экономики, согласнокоторому снижение цены есть вернейший способ увеличить спрос.Однако был получен парадоксальный результат: число заявлений резковыросло.

Делов том, что родители хотят, чтобы их дети училисьв престижных вузах. Однако качество образования и престижтрудно оценить и потому они используют цену как показателькачества. Дорогое, убеждают они себя, значит, хорошее.

Разумеется, цена не единственныйориентир, которым пользуются люди, не уверенныев ценности продукта. Компании тратят миллионы на поискиоригинальных символов ценности и знаков роскоши, власти,молодости.

Как изменить представления о продукте, поместив егов новый контекст

Цитата из книги:Представьте, посреди ночи на пустынной улицевы встречаете незнакомца. Нужно ли его опасаться?Вы скорее придете к такому выводу, если только что вышлис просмотра, допустим, фильма ужасов,а не романтической комедии.

Говоря обобщенно, непосредственныйконтекст  только что случившееся и происходящеепоблизости здесь и сейчас  одна из доминирующихпричин интерпретации предметов, событий, высказываний. Чтопредставляет собой символ в центре букву или число? Этозависит от того, как вы рассматриваете картинку: сверхувниз или слева направо.

Одна и та же инициатива можетвосприниматься как конструктивный шаг к урегулированию или какциничный трюк  в зависимости от представленияо том, от кого она исходит.

Фрейминг, или как работает эффект построения высказываний

Цитата из книги:В одной популярной и явно апокрифической истории ЙогиБерра великий бейсболист команды Нью-Йорк Янкис делает заказв нью-йоркской пиццерии. На вопрос, как ему порезатьпиццу  на четыре части или на восемь, Йогиякобы отвечает: Лучше четыре,на восемь у меня аппетитане хватит.

Юморэтой истории проистекает из допущения, что никому  илипочти никому  не придет в голову, что однаи та же пицца потеряет в сытности из-за нарезкина четыре больших части вместо восьми маленьких. И темне менее в последние 30 лет психологи демонстрируют,что минимальные изменения в формулировке вопроса или описаниивариантов выбора могут кардинально изменить его понимание  и,следовательно, реакцию людей.

Возьмите опрос, который Том провелв сотрудничестве с одной крупной страховой компанией.Половину респондентов, взятых из национальной выборкисравнительно состоятельных домохозяйств, спросили, смогли быони без ущерба откладывать 20% своего дохода, а другую смогли бы они без ущерба прожить на 80% своего дохода.Разумеется, откладывать 20% дохода  значит житьна оставшиеся 80%. Тем не менее только половинареспондентов считала, что может откладывать 20% заработанного, заточетверо из пяти считали, что они могли бы спокойноужаться в расходах до 80%.

Этуразницу в реакциях нельзя отнести просто на счетфинансовой безграмотности. Говядина, в которой 80% постногомяса, кажется людям более привлекательной, чем говядина,в которой 20% жира. Людей больше впечатляют презервативы,изготовители которых хвастаются надежностью 95%, чем еслиупоминается о 5% вероятности отказа.

В каких-то случаях эффект построениявысказываний, или фрейминга,  результат прочных ассоциаций,связанных с определенными словами. Разные термины вызываютабсолютно разные ассоциации.

Большинство управленческих подходов неэффективны: некотораяобратная связь вызывает у сотрудников исключительно негативнуюреакцию, корпоративная культура  это искусственный конструкт,а лучший план не всегда приводит к наилучшемурезультату. Авторы книги Это так не работает!, котораявыходит в феврале в издательствеАльпина Паблишер, опровергают популярные мифы современностиоб эффективном управлении  и предлагают свои,основанные на опыте решения для смелых руководителей. Inc.публикует отрывок, посвященный теме work-life balance.

Когда работа отвлекает от работы

Работа  это трудно. Каждый день на вас давитнеобходимость справляться со своими обязанностями, достигатьпоставленных целей, зарабатывать достаточно, чтобы обеспечитьсемью, учиться подавать себя так, чтобы продвигаться вверхпо карьерной лестнице и, как следствие, зарабатывать больше.Над вашей головой нависает угроза перемен: вы боитесь, чтоваша компания сменит свои приоритеты, передаст ваши обязанностивнешним партнерам или найдет какую-нибудь умную машину, котораябудет выполнять вашу работу лучше, быстрее и дешевле.К тому же вам приходится работать с другимилюдьми  с постоянно меняющимся набором личностей, однииз которых сидят в соседнем кабинете, другие на другом конце света; вам нужно сотрудничать с ними,но их мотивы и методы остаются для вас тайнойза семью печатями.

Дорога на работу и обратно тожене добавляет радости: ежедневная битва с такими же,как вы, в поездах, самолетах и на дорогах, где всепытаются добраться куда-то, забивая артерии вашего городаи повышая ваш уровень стресса. Сорок пять минут, час, полторав каждую сторону  или двухчасовой перелет, есливы работаете консультантом в какой-нибудь крупной фирмеи должны лично проводить встречи с клиентами, и это только начало вашей ежедневной рабочей гонки.

---

Читать также

Выгорание: как победить стресс с помощьюобъятий, котиков и физкультуры

---

По пути домой вы пытаетесь хоть как-торасслабиться, отключиться от рабочих проблем, но послебыстрого ужина в семейном кругу снова хватаетесьза телефон, чтобы разобраться с вечерней порцией писеми сообщений в надежде сделать что-то сейчас, чтобыне пришлось заниматься этим с раннего утра переддушем.

Работа, как учит нас наш опыт,  это факторстресса, труба, в которую утекает наша энергия, и, еслимы не будем внимательны и осторожны, она можетпривести к физическому истощению, эмоциональному опустошению,депрессии и выгоранию.

Этосделка: мы отдаем наше время и наши способности, чтобыиметь возможность зарабатывать деньги, приобретать то, что намнравится, и обеспечивать тех, кого мы любим.Мы называем деньги, получаемые в результате этойсделки, компенсацией тем же словом, которое используют юристы для обозначениявозмещения физического или морального ущерба. Наша зарплата,следовательно, это не просто деньги  это деньги, которыемы получаем в качестве возмещения за неудобства,которые по определению причиняет нам работа,  взятка,если хотите, которая помогает нам смиритьсяс трудностями.

Работа может даже отвлекать нас от работы. Когданам нужно сделать что-то важное, мы понимаем, что это оченьсложно, если каким-то образом не избавитьсяот повседневных забот, поэтому мы отправляемсяна какой-нибудь выездной семинар для руководителей, чтобы бытьподальше от рабочего шума и стресса и суметьсфокусироваться на другой работе.

Таккак работа может оказывать очень вредное влияние, кажется очевидными разумным стараться принимать меры для того, чтобыне тратить все свои силы на рабочем месте, а как-тобалансировать между работой и чем-то другим, чем-толучшим. Жизнью.

Мы теряем себя на работеи вновь обретаем в личной жизни.Мы выживаем на работе, но живем вне ее. Когдаработа опустошает нас, жизнь наполняет нас снова. Когда работаистощает нас, жизнь нас восстанавливает.

Проект, который никогда не заканчивается

Конечно, это упрощенный взгляд. Есть люди, которыевесьма успешно находят удовлетворение в своей работе,и люди, жизнь которых вне работы полна стресса. Кроме того,мы знаем, что существуют по определению трудныеи даже скучные профессии. Ни у кого не можетбыть ни работы, ни личной жизни, котораяприносила бы исключительно счастье или была бы полностьюпод контролем.

Однако широко распространено мнение, что работа это плохо, а личная жизнь  хорошо и, такимобразом, главное  это балансмежду работой и личной жизнью. В списке вопросов,которые чаще всего задают кандидаты на должность во времясобеседования, вопросы Способствует ли компания поддержаниюбаланса между работой и личной жизнью своих сотрудников?и Какова культура вашей компании? стоят где-торядом.

Поэтому, находясь в жестких условиях рынка труда,компании изо всех сил стараются подчеркнуть заботу о своихсотрудниках, обеспечивая их химчисткой, банковскими услугамии детскими садами на территории офисов, предлагая комнатыотдыха, массажные кресла, отсеки для сна и шикарныекорпоративные автобусы.

Всеэто, разумеется, продиктовано самыми лучшими намерениямии зачастую высоко ценится сотрудниками но в то же самое время происходит из идеи, чторабота  тяжкое бремя и продвинутая компания должнаделать все, чтобы его облегчить и тем самым хоть немногосместить баланс в сторону личной жизни для тех, ктона нее работает.

Люди, уже очень-очень давно озабоченыбалансом. Он всегда представлялся нам каким-то правильным,благородным, мудрым и здоровым состоянием, к которомудолжен стремиться каждый. И можно предположить, что трудностьего достижения только добавила ему притягательности: это очереднаявещь из того же разряда, что и работа наднедостатками,  проект, который никогда не заканчивается,нечто, чего практически невозможно достичьв реальности.

Сизиф и камень баланса

Вы тоже пытались его обрести, правда?Вы пытались найти эту хрупкую гармонию между собственнымипотребностями и потребностями вашей семьи, друзей, вашихколлег, вашего босса и вашего сообщества. Вы понимаете,что каждая из этих составляющих накладывает на васразличные, зачастую противоречащие друг другу обязанности,и вы изо всех сил стараетесь уделить достаточно вниманияим всем, удовлетворить потребности всех и при этомне забыть о себе.

Вы принимаете конференц-звонок в машине,на которой едете на работу вместе с коллегой,и шепчете Простите! детям на заднем сиденье.

Вы беретесь за сложное задание, потому чтоблагодаря этому у вас появляется шанс  всего лишь шанс! получить прибавку или хотя бы однократный бонуси это позволит вам переехать с семьей в дом получше.Но из-за того, что у вас прибавилось работы,вы обнаруживаете, что не можете пойти на заседаниешкольного совета, или на свадьбу вашей двоюродной сестры, илипройти онлайн-курсы менеджмента, потому что вся жизнь компромисс и вы выбрали именно это.

Вы разрываетесь между множеством требованийиз множества мест, чувствуя, что в сутках слишком малочасов. Вы говорите себе, что должны как-то сбалансировать всеэто, чтобы никто на вашей работе и в вашей личнойжизни не чувствовал себя обделенным, чтобы  хотя,конечно, вы не можете быть всем для всех  вашиусилия помогли вам достичь хотя бы какого-то более-менееравномерного распределения внимания и энергии.

Но разве в реальном мире хотькто-то, хоть где-то, мужчина или женщина, молодой или старый,богатый или едва платежеспособный, способен обрести этотбаланс?

---

Читать также

История Меты. Как предприниматель, который боитсязаниматься бизнесом, сделал сервис подбора психотерапевтов

---

Есликто-то на это и способен, мы пока такихне встречали. И потому баланс  скорее яд, нежелипреимущество. На практике стремление к немупредставляется чем-то вроде сортировки приоритетов, попыткивыстроить баррикады, защищаясь от нескончаемых притязанийна наше время, постоянного нарастания ожиданий, чтомы можем сделать больше, сопровождаемого переживаниямио том, что у кого-то это получится лучше, чему нас.

Разумеется, это необходимо в жизни,однако этого недостаточно  вы как-то упорядочиваетепроисходящее, но лишь отдаляетесь от себя самого.И в конечном итоге баланс все равно недостижим, потомучто является статичным состоянием в постоянно меняющемся мире.Даже если мы сможем достичь гармонии на какой-то краткиймомент, все равно возникнет что-то, что сдвинет равновесие,и нам придется снова катить камень баланса в гору.Баланс  это идеал, лишающий нас наших человеческих качеств,сущности нашей личности и наших устремлений, заменяющийих сизифовой стратегией выживания.

Поток как новый образ мышления

Такчто же нам делать? Работа может быть трудной. Так же, каки личная жизнь. И то и другое требуетот нас слишком много энергии и времени. И еслидостижение баланса  это не выход, то в чемтогда выход?

Намнеобходим новый образ мышления. О работе. И о жизни.Надо стараться оценить реальный мир каков он есть,а не каким мы хотели бы его видеть.

Вначале может казаться, что некоторые его элементыдействительно должны находиться в состоянии баланса (например,кислотность или уровень инсулина в организме), но еслиприсмотреться повнимательнее, то можно обнаружить, что всенаходится в состоянии потока. Сегодня нам известно, что типовчастиц, из которых состоит вся материя, не четыре,а куда больше и что баланс между ними гораздо менееважен, чем взаимодействия между ними и биологические,химические и физические процессы, создаваемые посредством этихвзаимодействий. Нечто можно назвать здоровым, только еслипроисходящие в нем процессы позволяют ему принимать сигналыи ресурсы из окружающего мира и, во-первых,преобразовывать их во что-то полезное, а во-вторых,посредством этого обеспечивать дальнейшее существование.Здоровье  не столько баланс, сколькодвижение.

Вы тоже совокупность таких процессов. Ни вы,ни ваша жизнь не находятся и не могутнаходиться в состоянии баланса. Нет, вы  уникальноесоздание, которое принимает сигналы и ресурсыиз окружающего мира, преобразует их и тем самымобеспечивает свое дальнейшее существование. По крайней мереэто вы в здоровом состоянии, в наилучшем своемпроявлении, в те моменты, когда используетепо максимуму все способности, которые у вас есть. Когдавы растете и развиваетесь, вы оказываете влияниена мир, а мир  на вас. Мир предлагает вамсырой материал  деятельность, ситуации, результаты во всех сферах вашей жизни, и какие-то составляющие этогоматериала вдохновляют вас и придают вам энергии.Вы пребываете в самом здоровом своем состоянии, когданаходите именно такой сырой материал, впитываете егои используете для того, чтобы сделать свой вкладв мир,  и когда этот вклад дает вам энергию,а не отнимает ее у вас.

Именно к такому состоянию,а не к балансу мы должны стремиться.Как же его назвать?

Греки называли его эвдемонией. Это можетзвучать как название чистящего средства, но на самом делезначит самое полное и чистое выражение вашей личностив высшем ее проявлении. Они считали, что в каждомиз нас содержится дух, демон по-гречески, который воплощаетнаши уникальные возможности  наши природные сильные стороныили таланты,  и что каждый должен стремитьсяк такому состоянию, где эти возможности превращаютсяв некое воздействие благодаря счастливому сочетанию роли,навыков, команды и контекста, и тогда наш добрый духполучит свободу и сможет раскрыться.

All you need is love

Посмотрите любую напутственную речь на YouTube илипобеседуйте со специалистом по профориентации,и почти наверняка вы услышите совет: Делайте то, что вамнравится, и работа перестанет быть для вас работой.И когда вы это услышите, вы лишь разочарованновздохнете.

С одной стороны, это, конечно, логично действительно, было бы здорово, если бы все мы моглиделать то, что нам нравится. Однако с другой, думаете вы,в наши времена это мало кому доступная роскошь. Поэтому вы,конечно, подумаете, что, может, этому человеку повезло сделатькарьеру на том, чем он любит заниматься, но для всехостальных работа  это преимущественно вынужденнаянеобходимость, а любовь к ней  лишь дополнительный(и мало кому выпадающий) бонус.

Однако давайте копнем немного глубжеи сосредоточимся на любви. И здесь мы хотимподелиться правдой: главное, к чему нужно стремиться, этоне баланс между работой и личной жизнью, а любовьк работе.

Любовь к работе звучит проще и понятнее, чемэвдемония, но может казатьсясвободомыслящему лидеру чем-то уж слишком идеалистичными далеким от прагматических реалий. Если вы подумалиименно так, пожалуйста, потерпите нас еще немного,и мы попробуем вас убедить. Потому что любовь а именно искусство находить любовь в том, чтовы делаете, а не просто делание того, что вамнравится  способна привести нас к кое-чему донельзяпрагматическому.

Вы когда-нибудь были сильно влюблены? Вспомнитету пору  когда вы любили кого-то так, чтоне могли дождаться встречи; время летело стремительно, когдавы были вместе, а потом, после расставания,вы тут же начинали мечтать о новомсвидании.

Когдавы влюблены, вы становитесь другим человеком. Когдавы смотрите на мир через розовые очки любви, люди вокругкажутся замечательными и красивыми, мир  обительюсчастья и добра, а в воздухе всегда пахнет весной.Любовь возносит вас ввысь. Она поднимает вас на новый уровень,где вы становитесь максимально продуктивным, творческим,благородным, терпеливым, изобретательным, готовымна сотрудничество, открытым и сильным. Когдавы любите, вы просто великолепны.

Сравните список ваших влюбленных качествсо списком качеств идеального сотрудника вашего гендиректора,и вы увидите, что они совпадают.

Но вы не почувствуете всего этого,просто составив список качеств на бумаге, и вашаорганизация не сможет внушить их вам, устроив тренинг.Вы  и ваша организация  получите их, только есливы создадите их в себе, а это возможно толькочерез любовь

Этогохочет от вас ваша компания, этого хотите для себявы сами. Вы хотите любви. Большинство организацийстесняются слова любовь, предпочитая более привычные для бизнесатермины преданность делу, мотивация или исключительныеусилия. (Возможно, сейчас вы начали думать про себя, чтолучше бы и мы постеснялись.) Но в реальноммире нам приходится иметь дело с реальными вещами,а не с некоей смягченной версией того, какимимы хотели бы видеть людейи их чувства.

В работе есть любовь, и мы должныназывать вещи своими именами. Нас должно интересовать, как каждыйиз нас может обрести ее. Мы должны уважатьправду  наша организация никогда не сможет найти этулюбовь для нас и за нас, никогда не сможетопределить ее вместо нас.

Организация  это фикция, интерсубъективнаяреальность, если вспомнить термин из первой главы, а онапросто недостаточно реальна или недостаточно человечна, чтобызнать, что в вашей работе вы можете любить. Это знаететолько вы. Только вы достаточно близки к себесамому, чтобы знать, где вы можете найти любовь,а где  нет. Есть некая часть вас, к которой вашаорганизация никогда не сможет прикоснуться  увидеть илираспознать. И однако именно эта ваша часть  любящая,чувствующая часть  заставляет вас ощущать себя живымна работе, делать то, чему вы сами удивляетесьи радуетесь, что-то изумительно удачное, неожиданное,поразительное для вашей команды и зажигающее васизнутри.

Исследователи спрашивали у врачей,какой процент рабочего времени они проводят, занимаясь тем, чтоим действительно нравится. У тех, кто ответил, что какминимум 20% их времени отдано тому, что они любят в своейработе, риск переутомления и нервного истощения оказалсягораздо ниже. Если же этот показатель менее 20%,то с каждым новым процентом уменьшения риск переутомлениявозрастает почти линейно. Уберите любовь из работы врача,и она будет раздражать его все сильнее, пока не станетпо-настоящему мучительной.

Построй свою любовь!

Итак,остается большой вопрос: как привнести в работу любовь? Работаназывается работой не просто так, и ваша работа это не только хлопотное и порой монотонное дело,но и  что для нас важнее  она не всегдаопределяется вами. У вас есть конкретная должность, котораяподразумевает получение определенных результатов и выполнениеопределенных обязанностей. При чем здесь любовь?

Исследования Клиники Мэйо говорят нам о том, чтолюбовь здесь играет далеко не последнюю роль. Вы можете(и должны) привносить любовь в свою работу, какой быона ни была.

И,если вам интересно, данные свидетельствуют о том, что длябольшинства из нас проблема работы без любви связанане столько с тем, что мы слишком загруженыдолжностными обязанностями, сколько с тем, чтомы не можем найти способ связать работу и любовь.Судя по результатам глобального исследованиязаинтересованности института ADP, только 1617% работниковзаявляют, что каждый день имеют возможность использоватьна работе свои сильные стороны, но при этом в нашемопросе репрезентативной выборки американских работающих граждан 72%из них заявили, что располагают достаточной свободой, чтобымодифицировать свои обязанности таким образом, чтобы они лучшесоответствовали их сильным сторонам. В психологии этоназывается проблемой непоследовательности отношения/поведения:мы знаем, что можемпересмотреть свои обязанности так,чтобы они лучше нам подходили, но почему-то большинство из насэтого не делает.

Однако есть способ решить проблему.

Представьте себе самого успешного человека, котороговы знаете. Необязательно в материальном смысле,а в смысле вклада, который он вносит в работусвоей команды и организации,  кого-то оченьпродуктивного, креативного, стойкого и словно созданного длясвоей работы. Скорее всего, вспоминая об этом человеке,вы думаете, что ему повезло.

Как,  спрашиваете вы себя,  емуудалось найти такую должность, найти такую работу, как ему удалосьнайти такую жизнь? Вот бы мне повезло найти что-то, чтоподходило бы мне так же, как его работа подходитему!

Есливы действительно так подумали, то, во-первых, хорошо, чтовы распознали в этом человеке нечто особенноеи драгоценное, а во-вторых, вы выбрали не тотглагол. Этот человек не нашел свою работу он не наткнулся на нее в полностьюсформированном виде, готовую к тому, чтобы он пришели взялся за нее. Он создал ее для себя.Он взял обычную должность с обычными обязанностями,а затем, в рамках этой должности, всерьез задумалсяо том, что он любит, и постепенно, шагза шагом, сделал лучшее в своей работе основнымв ней.

Вероятно, он любит не все составляющие своейработы, но уж точно очень значительную ее часть, такчто эта работа стала для него отражением его истинной сущности.Он постепенно менял свою роль так, что в главном онастала практически равна ему самому, стала почти полностьюсоответствовать его личности.

Вы можете сделать то же самое.

В бизнесе и жизни всем нам время от времениприходится сталкиваться с давлением со стороны другихлюдей. Как противостоять агрессивным противникам и эффективновести переговоры с самыми сложными партнерами, рассказываетГрег Уильямс, который больше 30 лет консультирует компанииименно в этой области. Написанная им в соавторствес бизнес-коучем Пэт Айер книга Жесткие переговоры. Какпротивостоять агрессору выходитв издательстве Альпина Паблишер в феврале. Inc.публикует отрывок из главы, посвященной стратегиямсопротивления.

Противодействие агрессивному противнику в ходепереговоров

Работающий способ противодействия агрессоруопределяется несколькими факторами. Например, есть ли рядомдругие люди. Если есть, то кто они: ваши союзники или союзникиагрессора? Если ваши, значит, это еще одна сила, с которойвашему противнику предстоит бороться в ходе взаимодействияс вами.

А теперь давайте изменим сценарийи предположим, что вы окружены союзниками вашегоагрессивного противника. Тогда поддержкой обеспечен уже он так что это развязывает ему руки, и он может действоватьнесколько жестче: спина-то прикрыта. Да и группаподдержки может подтолкнуть его к более активномувзаимодействию с вами. Цель понятна: он хочет победить.Агрессор может быть как лидером группы, так и однимиз ее участников.

В некоторых уличных бандах существуют процедурыинициации, через которые должен пройти любой новичок, чтобыдоказать, что он достоин быть членом банды. Иногда новичкунадо сделать что-то очень серьезное (бывает, даже совершитьубийство)  он ведь должен показать своим будущимколлегам, что у него хватит на это духу. Это ужене просто агрессор, поведение и реакцию которого нужноучитывать. Допустим, рядом с агрессором три его дружкаи все трое  физически крепкие люди. Тот, кто собираетсяпротивостоять агрессору, должен учитывать этих могучих союзникови соразмерять свои силы с силами, стоящимиза агрессором.

Ведяпереговоры, обязательно учитывайте, что может позволить противникуукрепить свою позицию. Полезно представлять себе, с какимисилами вы собираетесь вступить в противоборство.Но эти силы могут быть и невидимыми.

Вы ведете переговорыс противником, а он внезапно сделался болееагрессивным? Возможно, вы на что-то не обратиливнимания. Понаблюдайте за его обычным поведением, а затемсравните с тем, как он ведет себя в критическойситуации. Возможно, так вы поймете, есть ли какая- нибудьнеочевидная (для вас) сила, способная влиять на поведениеагрессора. Необходимо не только продумать способы, при помощикоторых вы собираетесь донести до противника своинамерения, но и учитывать обстановку, в которой этобудет происходить.

---

Читать также

Психиатр Марк Гоулстон: Предпринимательне должен быть говнюком

---

Старайтесь  просто из чувствасамосохранения  либо избегать обстановки, гдеу агрессора будет дополнительная поддержка, либопредварительно обеспечить себе соразмерную поддержку в случаеоткрытого столкновения с ним. Будьте готовы вовсе отказатьсяот переговоров, если окажется, что ваш противник слишком упрями результат потребует слишком больших усилий.

Чтобы проверить реакции человекаи выяснить, как он в целом хотел бы выглядетьв глазах окружающих, можно просто задавать ему осторожные,ничуть не обидные вопросы. А в ответ на еговозмущенное Эй, хорош! можно сказать: Извините, сэр! Продумайтесвои интонации. Сказать сэр можно с вызовом, а можнои мягко. Ваш тон и стиль разговора отражают ваши чувстваи то, как вы хотите себя подать.

Обострение ситуации на переговорах

Необходимо иметь представление не толькооб окружающей обстановке, но и о том,может ли оказаться рядом с агрессором тот, кто способенповлиять на него. Может ли ситуация обостритьсянастолько, что выйдет из-под контроля? Вы это допустите иливсе же вовремя отступите? Если отступите, как это скажетсяна вашем будущем взаимодействии с этим противником?Реально ли спрогнозировать, что может вызвать обострениеситуации?

В запале люди об этом, как правило,не задумываются. Они просто реагируют. Потенциальная жертвасчитывает невербальные сигналы агрессора, а агрессор считываетневербальные сигналы, исходящие от потенциальной жертвы. Нужнососредоточиться и не делать ничего лишнего, чтобыпротивник при всем желании не смог неверно истолковать вашесообщение. Решите для себя, что вы хотите до негодонести, и постарайтесь сделать это сообщение предельновнятным.

Вступив в противоборство, обязательно обращайтевнимание на все, что пытается передать агрессор при помощиязыка телодвижений. Можно попробовать выразить уважениек агрессору с помощью невербальных сигналов,но следует соблюдать осторожность. Не подходитек нему слишком близко. Противник может интерпретировать вашиневербальные сигналы как угрозу. Покажите ему, чтовы внимательно его слушаете. Кроме того, помните о своеймимике и следите, чтобы она соответствовала вашим вербальнымсообщениям.

Например, ваш противник говорит что-то вроде: Иливы принимаете это предложение, или мы заканчиваемпереговоры. Я уничтожу вашу компанию, можете с нейпопрощаться!  а вы в ответ наклоняетеськ нему и говорите: Флаг вам в руки!Вы показали, что выслушали его, а затем своим ответомпоказали, что принимаете вызов, хотя могли бы промямлить: Ох,ну это уже слишком! Зачем так давить?

Во втором случае вы тоже даетеему понять, что слушаете его, но  совсем иначе. Оба разавы выказываете ему уважение, но по-разному, в разномстиле. Вы пытаетесь слегка подвинуть противника, сообщая ему:Я внимательно слушаю вас, но не дам себя запугать.Смотрите: я вам показал, что могу согласиться, а могуи не согласиться с вашими требованиями.Вы не сможете меня ни запугать,ни обмануть.

---

Читать также

Стыдно за то, как я вел делав России: чему наши компании могут научитьсяу британского бизнеса

---

К такому подходу можно прибегнуть,если вы стоите лицом к лицу с противником.Вы можете просто сказать: Видите, я понимаю, чтомы тут не в игрушки играем. Сведите ладони вместе,чтобы они как бы образовывали шпиль. Это позиция силы но при этом она отнюдь не вызывающая. В то жевремя при помощи невербальных сигналов и интонацийвы даете противнику понять, что воспринимаете его словавсерьез. Вы слушаете его и демонстрируете емууважение  в соответствии с тем, чтоон говорит. Впрочем, можно обойтись и без подчеркнутогоуважения, если это не соответствует вашим целям. Тем более чтовы можете это сделать в любой момент  просто затем,чтобы посмотреть на реакцию агрессора и спрогнозироватьего поведение. Вы по-прежнему выказываете ему должноеуважение, но держите себя так, чтобы именно вам было удобносделать следующий шаг.

Наблюдение за сигналами-подсказками в поведенииагрессивного собеседника

Обращайте внимание на подсказки их просто необходимо отслеживать, чтобы понять, как человеквоспринимает ваши действия. Если ваш собеседник откинулсяна спинку стула, то как бы говорит: Что-то меня всеэто утомило, не хочу вникать. Если он потирает глаз,то тем самым сообщает: Глаза бы мои на все этоне глядели. Если потирает ухо, это означает: Это правда?Не верю своим ушам! Но следует помнить: один жест сампо себе еще ни о чем не говорит. Отслеживайтежесты в их совокупности. Например, если ваш противникпотер себе ухо и одновременно откинулся на спинку стула,это может служить дополнительным подтверждением: скорее всего,он не верит тому, что слышит (или привираетсам).

Чтобыпонять, что у вашего противника на уме, старайтесьсчитывать его невербальные сигналы. Скажем, по некоторымжестам противника можно понять, что у вас есть немного времении можно попытаться переключить его внимание, заговориво чем-то более удобном или выгодном для вас.

Имея дело с жестким типом оппонента,будьте осторожны. Если это поможет  продемонстрируйте емууважение, которого он добивается. Но при этом дайте емупонять, что вас не запугать. Мобилизуйте реальные (иливоображаемые) силы, чтобы развернуть ситуацию в своюпользу.

Как передавать подсказки агрессивному противнику

Говорите мягче и медленнее, чтобы успокоитьагрессора. Если агрессор отвечает, значит, вам удалось на негокак-то повлиять. Если вы стоите лицом к лицу, попробуйтемягким тоном сказать: Послушайте, давайте не будем обострятьситуацию! Лучше всего, если после этого ваш противник сделает шагназад и согласится с вами.

Помнится, в детстве, когдани один из соперников не хотел уступать, онисходились лицом к лицу. Кто-то мог сказать, чтобы снизитьнакал страстей: Слушай, некогда мне тут ерундой страдать! или что-то вроде этого. При этом он делал шаг назад.И если при этом булли, пусть даже случайно, делал шаг вперед,то он чувствовал себя увереннее после отступлениясоперника. Но если булли остается на месте или тожеделает шаг назад  значит, в такой ситуации он самготов отступить.

---

Читать также

Как потерять модный ресторан спустя полгода послеоткрытия. Грустная история пиццерии Testa

---

Иногда сигналом может послужить простоеморгание. Это может быть истолковано как вызов или требование.Агрессор может заморгать, чтобы показать, что он готовуступить. Все это сигналы, которые нужно отслеживать, чтобыпонимать, оказываете ли вы какое-то влияниена агрессора. Эти и многие другие сигналы вы самиможете использовать, чтобы получить представление, чтодействительно делается у агрессора в голове.

Отвлечение с целью сбить агрессора с толку илипротивостоять ему

Агрессора можно попробовать отвлечь. Чем дольшевы сможете удерживать его внимание на каком-то другомобъекте, тем меньше времени он сможет уделять вам. Дляпротиводействия агрессору можно использовать других людейи вовремя подброшенную дезинформацию  или создатьтревожную атмосферу в стане самого агрессора, спровоцировавнедоверие к нему среди его союзников.

Вото чем надо позаботиться, если вы собираетесь отвлекатьпротивника:

Какдалеко вы собираетесь в этом зайти?

Будете ли вы использовать эту тактикудозированно?

Какой цели вы хотите достичьс ее помощью?

Каквы будете отыгрывать ситуацию назад, если переговоры выйдутиз-под контроля?

Опытные переговорщики сразу замечают, когдаих пытаются отвлечь. Если вы поймали противникана попытке вас дезориентировать, да так, чтовы можете из-за этого понести ущерб, то можновывернуться, сказав противнику, например, следующее:

А вы просто молодец!;

Что вы имеете в виду?;

Вы попытались отвлечь меня, сбить с темы, которуюмы обсуждали. Это отличная стратегия, но теперь давайтевернемся к теме

И вы возвращаетеськ позиции, которую отстаивали до того, как вас попыталисьотвлечь. Что вы сделали в этой ситуации? Вы самипереключили внимание противника, вернув его к обсуждаемойтеме. Следите за попытками (удачными и неудачными) васотвлечь и переключить ваше внимание с обсуждаемой темына что-то еще и старайтесь понять, зачем этопротивнику.

Управление агрессивным противником

Можнопопытаться управлять агрессивным противником с помощьюспециально подобранных слов. Например, вы говорите: Мнекажется, что вы сможете лучше разглядеть ситуацию, еслимы сделаем то-то и то-то. Оппонент отвечает: Да,я вижу, это может сработать. То естьон в своей речи воспроизвел ваш акцент на визуальномвосприятии. Это один из способов управления собеседником.Сравните это с другой ситуацией. Вы говорите:Я вижу выход из ситуации в таких-то и таких-тодействиях, а вам отвечают: Звучит как-то не очень. Длявас это должно означать, что управлять таким противником намноготруднее. Все эти вербальные подсказки можно вставлять в диалогв ходе переговоров с агрессором: так будет видно,насколько успешны ваши попытки им управлять. Определить этопомогут сигналы обратной связи, исходящие от противника.Наряду со словами используйте и язык телодвижений.Сопровождайте свои слова жестами. Например, если вы говорите:По-вашему, как нам лучше всего разрешить эту ситуацию? можно слегка коснуться руки противника. Если противникне отводит руку, когда вы к ней прикасаетесь, этимневербальным сигналом он сообщает, что готов как минимумобдумать ваши слова.

То, что у вас получается управлятьпротивником, вы поймете по его реакции. Есливы задаете подобные вопросы, выдвигаете предложения,а противник отвечает с улыбкой, можете расслабиться.Он почти у вас в руках.

Чужими руками

К этой тактике  чужими руками  можноприбегнуть, если вы хотите позволить противнику высказать егопредложения и посмотреть, как их можно воплотитьв жизнь. Вы помогаете ему, причем не только тем, чтоподдерживаете его идеи (разумеется, пока это вам выгодно). Таку него создается иллюзия, что именно он управляет ходомпереговоров.

Однажды во время интервью я рассказывал, какБарак Обама вел переговоры с конгрессом США по поводузаконопроекта о здравоохранении. Интервьюер спросил меня:По-вашему, когда президент что-то делает чужими руками это хорошая тактика? Он имел в виду, что президентпозволил конгрессу перехватить инициативу. Да,  ответиля,  если вписывается в вашу общую стратегию. Этотспособ помогает определить, насколько эффективно вы управляетеагрессором, в то же время позволяя ему думать, что именноон контролирует ваше деловое общение. Если вы пытаетесьчто-то сделать чужими руками, противник может расценить это какпопытку его обмануть. Поэтому необходимо тщательно подбирать слова,чтобы противник не решил, что вы хотите его надуть: ведьвы всего лишь пытаетесь на него повлиять или побудить егоизменить точку зрения. Скажем, если на самом делевы хотите, чтобы противник съел шоколадное мороженое,то можно ему сказать: Вы ведь вовсе не хотитешоколадного мороженого. Шоколадное мороженое вам вредно.От него вы можете заболеть.

Вы прекрасно знаете, что противник скорееудавится, чем примет от вас совет, и надеетесь, чтотеперь-то он точно потребует шоколадное мороженое. А вамкак раз и нужно, чтобы он съел шоколадное мороженое.Конечно, шоколадное мороженое  это всего лишь метафора.Я имею в виду, что, если у вас есть предложение,на которое вы хотите уговорить своего противника, можноприменить этот прием, зная, что, если вы скажете А,он скажет Б, а если вы скажете черное,он скажет белое.

В ходе переговоров можно использоватьи другую уловку, например притвориться, что какой-то объектили пункт договора не имеет для вас большой ценности. Или,наоборот, можно завысить ценность чего-либо в глазахпротивника. Это обычные отвлекающие маневры на переговорах.Вы сознательно завышаете ценность чего-либо, чтобы заставитьпротивника поверить, что это для вас и впрямь невероятноважно.

Подбор слов  это главное

С помощью слов вы не только влияетена поведение агрессивного противника, но можетеи вести его за собой. Очень внимательно подбирайте слова.Это выгодно для вас звучит весомее, чем Это вам подойдет.Подбор лексики может определить не только восприятиепротивником ваших предложений на переговорах,но и вероятность того, что он сочтет эти предложениявыгодными.

Этонужно принимать во внимание, когда при разговорес агрессивным противником вы пытаетесь им словесноуправлять. Тщательно подбирайте наиболее подходящие слова: тот илииной исход переговоров будет ассоциироваться у противникас теми или иными вашими словами.

Продумывание разговора с агрессором составная часть планирования, то есть этапа подготовкик переговорам. Наблюдение за агрессором в разныхситуациях даст вам массу подсказок в отношении оптимальнойстратегии, которую можно будет использовать против него, когдавы сядете за стол переговоров. Но бывает по-разному:иногда вы готовы к конфронтации, примерно представляясебе поведение противника, а иногда все происходит неожиданно,как в том примере с моей коллегой, которая случайновлезла в середину очереди. Если вам удастся подчинитьпротивника своему влиянию, это практически обеспечит вам успехна переговорах. Почему так важно понимать, поддается противниквашему влиянию или нет? Потому что следующий шаг в рамкахвашей стратегии зависит от того, станет противник делать то,о чем вы его попросили, или нет.

Убедитесь, что вы ведете его за собойи что он готов следовать нужной вам стратегии, и только тогда продолжайте переговоры. При оптимальном (длявас) раскладе противник согласен, что лидер тут вы,и переговоры завершаются с удовлетворительным для васрезультатом. Впрочем, в силу личностных особенностейон может кинуться в бой против вашей тактики. О чемследует побеспокоиться, если это произойдет? Если агрессор идетна противостояние, возможно, стоит либо взять тайм-аут, либоспросить его: Чего вы на самом деле хотите? Как намлучше, по-вашему, разрешить вот эту конкретную проблему? Вашпротивник излагает свое видение, и вам становится понятно,что же ему нужно. Вот здесь и может пригодиться тактикаотвлечения. Вы говорите: Я не могу на этопойти. Противник отвечает: Я соглашусь на эту сделку,только если получу миллион долларов. Вы можете возразить:У меня нет миллиона. И я совершенноне представляю, где его достать. Если противник простопроверяет, не сможете ли вы все-таки раздобытьгде-нибудь миллион долларов, вам придется как-то подоходчивееобъяснить ему, что ничего не выйдет. Вы можете сказать,например, Давайте спустимся с небес на землю! иличто-нибудь вроде того. Если вы переориентируете агрессора,то он откажется от этой миллионнойтактики.

Предположим, агрессор соглашается с вамии говорит: Хорошо, тогда давайте обсудим сумму $500 000.Что же, значит, он начинает вести себя более разумно.Если же агрессор продолжает настаивать на $1 млн,значит, пришло время выйти из переговорного процесса.Вы даете ему понять, что не готовы продолжать переговорыи что его тактика не сработает. Таким образом, чтобыдонести до агрессора, что вы категорическине согласны с его условиями, достаточно просто встатьи продемонстрировать готовность уйти. С учетоминформации, которую уже получили, вы понимаете, что противникупозарез нужна эта сделка. Вы понимаете, чегоон добивается, и имеете представление о возможныхсроках заключения сделки. Теперь у вас есть рычаги давленияна агрессора. Ваша угроза уйти  это в какой-то мереотвлечение. Но будьте осторожны: ваш противник не долженпонять больше, чем нужно. Чем больше кормишь зверя, тем крупнееон становится.

Предприниматели, с одной стороны, люди занятые,а с другой, каквыяснилось, много читающие, причем с пользой для дела.И хотя ни одна книга не даст совет, на 100 %применимый к вашей ситуации, умный автор  каксобеседник, который подкидывает вам неожиданные идеии помогает посмотреть на ситуацию с новой стороны.Вот 10 вышедших в последние годы книг от экспертабизнес-школы Сколково, которые стоит прочитать, чтобы решить однуиз типичных предпринимательских задач: создание бренда, выходна новые рынки, переговоры.

Стратегия

Джим Коллинз (Jim Collins).Turningthe Flywheel

Стратегия  то, чемхочется заниматься меньше всего, когда вокруг столько дел.Но как раз начало года  отличное время выйти из операционки и подумать, как ты хочешь провестиближайшие несколько лет.

Эта короткая (менее150 стр.) книга посвящена разбору одного из ключевых,по мнению автора, факторов успеха лучших американскихкомпаний  принципа стратегического маховика (flywheel),выведенного в другой его нашумевшей книге ,От хорошегок великому.

Суть принципа: элементыстратегии должны усиливать друг друга, как бы раскручиваямаховик позитивных изменений. Например: снижаем затраты снижаем цены  получаем больше клиентов  можемснизить цены ещё больше за счёт эффекта масштаба и т.п.

Чем хороша именно эта книга:Колинз на примерах из практики показывает, как именноописанные принципы реализуются (или нет, что тоже вариант)в жизни.

Макроэкономика и экономический рост

Клейтон Кристенсен (ClaytonChristensen). The Prosperity Paradox: How Innovation Can LiftNations Out of Poverty

Создатель теории прорывных инноваций (disruptive innovation)в своей новой книге задает очень логичный и своевременныйвопрос, почему одним странам  Китаю, Японии и ЮжнойКорее  удаётся в сжатые сроки поднять благосостояниена порядок, а прогресс в других  в Россиии Мексике  гораздо скромнее. Его вывод на базе множества примеров, от Sony до рынкамобильной связи в Африке, что ключом к успеху являютсяне просто инновации, а инновации, направленныена создание новых рынков (market creating). Другой типинноваций, направленный на повышение эффективности работына существующих рынках (market sustaining), гораздо менееуспешен. Россию он считает примером экономики, ориентированнойна второй тип инноваций.

---

Читать также

Лучшие бизнес-книги 2019 года и самыеожидаемые новинки 2020

---

И даже если то, чемвы занимаетесь, будет далеко от прорывных инноваций, этакнига позволит не ударить в грязь лицом во времяразговоров умных людей про инновационное развитиеи экономический рост.

Создание бренда

Рори Сазерленд (RorySutherland). Alchemy: The Dark Art and Curious Scienceof Creating Magic in Brands, Business, and Life

Современный маркетинг давно про продажу эмоций и состояний, но что делать, еслиу вас техническое образование, аналитический склад умаи цифрам вы верите больше?

Автор книги  одиниз топ-менеджеров рекламного агентства Ogilvy и одиниз ведущих практикующих специалистов в областибрендинга  делится примерами (в том числе из своегоопыта), доказывающими, что чрезмерно аналитическийи логический (инженерный) подход к разработкеи продвижению продукции на рынок, не учитывающийэмоций, ущербен.

Свою мысль и идеи автордоносит через многочисленные яркие примеры (например, знали ливы, что чилийский сибас  не совсем чилийскийи совсем не сибас?). Книга полна рекомендаций, каквырваться из лап инженерного подхода и применятьрекомендуемый психологический подход на практике.

Вывод новой продукции на рынок

Гифф Констебл (Giff Constable).Talking to Humans: Success Starts With Understanding YourCustomers

Как протестировать идею, еслинет денег? Как понять, что для нового товара есть нишана рынке?

Это проблема не толькороссийского рынка: многие предприниматели если и проводятисследования рынка и клиентских предпочтений, то делаютэто нерегулярно и несистемно. Частично это происходитот ложного представления, что такого рода исследованиячрезмерно сложны и дороги.

Книгакак раз для тех, кто не готов тратить большие деньгина заказ маркетинговых исследований на стороне.

---

Читать также

Хакнуть рост: чем хороши неудачные экспериментыи как правильно тестировать гипотезы

---

Автор показывает, каксамостоятельно сформировать гипотезу и получить срез мненияпотенциальных покупателей на возможный новый продукт.

Ну и решающийаргумент  книгу активно рекомендует в качествеобязательной к прочтению дедушка метода бережливогостартапа (Lean Startup) в Кремниевой Долине Стив Бланк.

Выход на зарубежные рынки

Панкадж Гемават (PankajGhemawat). The New Global Road Map: Enduring Strategies forTurbulent Times

Сейчас много говорится,в том числе с государственных трибун, как российскийбизнес может и должен покорять зарубежные рынки. Естьдаже  пока немногочисленные  истории успеха,но совсем мало практических инструкций, что делать, кудабежать и у кого просить совета. И предпринимателитоже зачастую действуют наугад, опираясь на свой опыти чутье. Книга профессора IESE и NYU Stern Schoolof Business Панкаджа Гемавата поможет подойти к процессусистемно.

Основной тезис: международнаяэкспансия должна быть дополнением к прочному положениюна домашнем рынке, а не основой стратегии. Приэтом автор рекомендует при выходе на внешние рынкифокусироваться на странах, близких с культурной,административно-юридической, географической и/или экономическойточек зрения.

Например, эмпирические данныепоказывают, что общий язык повышает оборот взаимной торговли междустранами в 2 раза, общее колониальное прошлое в 2,5 раза, географическое соседство в 3 раза (а отсутствие такой близости сравнимо снижает вероятность успеха). Пример: топ-3 странзарубежного присутствия для американских компаний  Канада,Великобритания и Мексика, хотя с точки зрения размераэкономик эти страны далеко не лидеры.

Управление / культура

Евгений Щепин. ВкусВилл: Каксовершить революцию в ритейле, делая всё не так

Рассказот первого лица об одной из редких историй успехапоследних лет на рынке розницы, где, казалось бы, достичьуспеха на фоне замедления экономического ростаи стагнации потребительского спроса в последние годыневозможно.

---

Читать также

Зачем обнимать покупателя и другие правилауспеха от сети ВкусВилл

---

Автор очень подробнорассказывает и разбирает (вплоть до конкретных формул)управленческие инструменты, которые позволили ВкусВиллу этогоуспеха достичь, а также те препятствия, которые несколькораз чуть не погубили компанию. Многие вещи поражаютвоображение  например, беспрецедентный уровеньдецентрализации в принятии решений и финансовойпрозрачности для каждого сотрудника, которые, с другойстороны, и лежат в основе достигнутых результатов.

Переговоры

Игорь Рызов. Переговоры с монстрами: какдоговориться с сильными мира сего

Жесткие переговоры своего рода национальный вид спорта, которым занимаютсяпо необходимости чуть ли не каждый день. Как шутятпредприниматели, ты получаешь не то, чего заслуживаешь,а то, о чём договоришься.

Книга очень практичная,основанная на личном опыте автора, с большим набороминструментов, которые можно применять с колёс,и не претендующая на создание единой теории всего(чем страдает существенная часть книг российских авторов).На примерах разбирает, почему наведение страхана оппонента многими переговорщиками из крупныхроссийских компаний (в терминологии автора монстров)  на самом деле, набор тактических приёмов,и даёт конкретные рекомендации и контрприёмы. Конечно,ни одна книга не сделает из вас победителя всехпереговоров с поставщиками и чиновниками,но вы сможете видеть, как вами манипулируют,и не попадать в ловушки.

Риски и ответственность

Дмитрий Степанов, ЮлияМихальчук. Ответственность директора перед корпорациейза причиненные ей убытки в судебнойпрактике.

Многие годы вопросыответственности лиц, входящих в органы управления компании,включая советы директоров, за причинённые ей убыткивоспринимались как во многом эфемерныеи теоретические.

Ситуация стала менятьсяс принятием в 2013 г. специального постановлениявысшего судебного органа, которое привело к взрывному ростуколичества и размера соответствующих претензий,рассматриваемых российскими судами.

Дмитрий Степанов и ЮлияМихальчук в своей книге попытались обобщить судебную практикув этой области, проанализировав примерно 4 тыс. дел,рассмотренных за 20142017 гг. на уровне российскихарбитражных судов округов и высших судебных инстанций, выведяключевые принципы для наложения российскими судами взысканияна лиц, которые могли повлиять на причинение убыткакомпании.

Книга пригодитсяне только генеральным директорам, но и тем, ктохочет взыскать убытки с недобросовестных контрагентов.

Личная эффективность

Мортен Хансен. Мастер своегодела

Если вы закупили себев домашнюю библиотеку книгу по тайм-менеджменту,эффективности и рассчитываете, что в наступившем году этообеспечит вам прорыв, то прочитайте еще вот эту небольшуюкнигу. Возможно, вы захотите дать себе дополнительный выходнойи перестанете проводить в выходные рабочие совещания длякоманды.

Авторпровёл анализ взаимосвязи между подходами к работе(управленческими практиками) и результативностью 5 тыс.менеджеров и выявил 7 стратегических приёмов, которыеобъясняют две трети разницы в результативности(производительности) между разными менеджерами.

---

Читать также

Топ-13 лучших бизнес-книг от спикеровTED

---

Один из выводов:оптимальное время работы  50 часов в неделю. Еслиработаете меньше  значит, делаете меньше, чем могли бы;а при работе больше  отдача быстро сходитна нет.

Семья

Марина Мелия. Наши бедные / богатые дети

Развитие рыночной экономикии рост числа состоятельных семей в стране, какни странно, привели к тому, что сложностейв воспитании детей стало больше. Воспитательные практики,наработанные обществом ранее, не дают ответов состоятельнымродителям, сталкивающимся с новыми проблемамии вопросами, вызванными чрезмерным изобилием и контролемв жизни ребёнка. Как замотивировать ребенка? Где грань междусвободой и ответственностью? Как научить правильно относитьсяк деньгам?

Хотя книга  про детейиз состоятельных семей, она будет полезной для любыхродителей, которые уже заработали на хлеб с маслом.Опыт показывает, что деньги зачастую просто кристаллизуюти делают более явными тенденции, которые уже наблюдаютсяв обществе в целом. Написано легко, живо.Структурировано, большое число примеров.