Директор GenerationS Екатерина Петрова стартапы могут решать амбициозные задачи корпораций

Крупные российские компании в последние годы все чаще создаюткорпоративные акселераторы. Их запускают не только банки,ретейлеры и ИТ-компании, такие как PepsiCo или Сбербанк,но и промышленные гиганты АЛРОСА или Северсталь.В интервью Inc. директор корпоративного акселератораGenerationS от РВК Екатерина Петрова рассказала, какиепреимущества дает традиционным отраслям поиск новых стартапови как корпорациям внедрять у себя технологическиепроекты.

Французская компания La Poste также успешно работает состартапами. Она еще не была нашим партнером, но мы изучалиих опыт. Акселератор La Poste это тоже отдельная структура внутрикорпорации. Его команде удалось выстроить процесс оперативнойинтеграции стартапа внутри госструктуры. Они быстро решают вопрос сфинансированием стартапов и внедряют их проекты в существующуюцепочку почтовых операций. Предпосылкой к этому стало то, чтофранцузская почта семь лет назад приняла стратегию для быстрогоразвития новых сервисов. Среди основных направлений выделили silvereconomy, умные города, здравоохранение и банковские услуги.

Из всех возможных вариантовпо работе со стартапами La Poste выбрала самый амбициозный вариант:создание акселератора в виде дочерней компании с бюджетом около 10млн евро. Дело в том, что почтовая индустрия сейчас сталкивается сновыми вызовами. Отделения нуждаются в трансформации это связаносо снижением частоты их использования и стремительным развитиемонлайн-сервисов. Так, в 2014 году был запущен акселераторStartin Post. За последние пять лет для участия в программе подализаявки более 1200 стартапов, из них отобрано около 70 компаний. Этикомпании привлекли более 100 миллионов евро инвестиций.

В результате Start in Post стал ресурсом для отслеживания трендовна ранней стадии, изменения корпоративной культуры, развитияпартнерских отношений. Это первый в мире акселератор почтовойотрасли и один из крупнейших корпоративных акселераторовЕвропы.

ВРоссии тоже есть удачные кейсы, например акселератор МТСHub. Его руководителем является достаточно молодой иамбициозный человек (Дмитрий Курин. Inc.). Он защитил свою стратегию передгенеральным директором, и ему дали возможность управлять процессоминтеграции стартапов в технологические процессы компании. Сейчасэто один из самых успешных российских корпоративных акселераторов.Не так давно он запустил поиск проектов на зарубежных рынках ианонсировал венчурный фонд.

Металлургия против ИТ

Зрелых стартапов в России стало больше.Был период, когда все стартапы концентрировались тольков университетах: они обладали неплохими разработками,но были совершенно не приспособлены к бизнесу.Компании брали эти разработки себе, а потом не знали, чтос ними делать. В РВК мы такие стартапы упаковывалии создавали из них коммерческий продукт, тогда числоболее проработанных проектов в компаниях начало увеличиваться:мы видели ежегодный рост на 15  20%.

Традиционно корпорациям более интересныИТ-стартапы. Это связано с тем, что они могут быстроперенастроить свои процессы, адаптировать технологию дляиспользования в конкретной компании и вывестиее на новый уровень. Проще всего в этом плане банками ретейлерам: они могут увидеть, получится ли у нихуспешный кейс со стартапом, уже через месяц или два.Нужно понимать, что и при работе со стартапами корпорациине готовы рисковать, поэтому быстрое тестирование технологиипроекта зачастую является решающим критерием. В промышленныхотраслях стартапов меньше, но в последнее время началипоявляться неплохие проекты в металлургиии энергетике.

В металлургии дольшевсего поиском и отбором стартапов занимаетсяАлроса. У этой корпорации есть свой инновационныйцентр в Якутии, у нее самый длительный опытв металлургическом секторе по работе со стартапами,и последние несколько лет она демонстрирует рынку свои успехипо внедрению новых продуктов (компания проводит конкурсинновационных проектов с 2012 года. Отбор стартаповна седьмой конкурс в 2018  2019 гг. прошелна базе Generation S. Inc.).

Другие компании пока пытаютсянабрать воронку проектов и оценить широту рынка, чтобы решить,стоит ли им создавать корпоративный фонд. Некоторыеиз них выходят на рынок с запросом в узкойсфере, другие  в более широкой, но главное такой запрос появился.

Звезды на рынке

Многие стартапыв России уже понимают, что корпорации активно ищут технологиии меняют свою бизнес-модель. Пять лет назад стартап,приходя работать в корпорацию, во многих случаяхрадовался, если у него появлялся контракт хотя бына 100 тыс. руб. В этом случае он могпротестировать свою идею, понять, нужна ли она рынку,и найти своего первого заказчика. Но сейчас стартапынаучились торговаться и сходу занимают такую позицию:У меня уже есть пилоты с крупными компаниями, так чтомоя капитализация и ценность проекта составляетx10 от реальной стоимости. Соответственно, растут сметыи на пилотные проекты.

Корпорациям тяжело разговаривать с такимстартапом, потому что они не всегда понимают его потенциалразвития. Чтобы определить, что стартап действительностоит вложений, надо провести детальный анализ. Не нужно сразуинвестировать в проект большие суммы. Надо действоватьпостепенно, step by step: поставить перед ним небольшуюзадачу, а уже после ее выполнения переходитьк следующему шагу. Если это промышленное производство, надопонять, на каком этапе производственной цепочки стартап можетбыть полезен корпорации и насколько безболезненно его можновнедрить. На третий  четвертый год уже можно вкладыватьбольше.

У корпораций при этом часто завышенные ожидания:они думают, что стартапом не надо управлять. Многимкажется, что основателям можно дать денег и через два месяцакоманда придет с готовым решением. Но так не бывает.Чтобы интеграция стартапа прошла успешно, необходимо делатьконтрольные точки среза, отслеживать, где возникают трудностии что нужно скорректировать в стратегии развития проекта.В данном случае представители бизнес-подразделений выполняютроль корпоративного ментора в рамках совместного проекта.

Бывает и другая сложность: когда нет человека,который может поставить четкую бизнес-задачу стартапу.Тогда основатели стартапа и руководство компании будутговорить на разных языках, не понимая, какая у нихобщая цель. Здесь нужна адекватность с обеих сторон: стартапдолжен быть готов перестроить свое решение под производственныйцикл заказчика, а корпорация  найти сотрудника, которыйпоможет ему в этом процессе.

Чтобы сотрудники помогали стартапу с интеграцией,их надо мотивировать. По нашему опыту, еслигенеральный директор говорит хочу акселератор, а другиеэтого не хотят, запустить процесс поиска и отбора новыхпроектов в компании будет очень сложно. Надо обучатьсотрудников, объяснять им, почему это важно, формировать для нихмотивационные схемы.