Акселераторы

Большие данные уже давно интересуют не только технологическиекорпорации. В сфере продаж и производства их используют для того,чтобы лучше узнать потребителя и сделать ему наиболее актуальноепредложение. В рамках спецпроекта Inc. совместно с акселераторомGenerationS старший IT-директор PepsiCo Михаил Платонов рассказал,как big data применяется для продаж продуктов питания и зачемкорпорации не из сферы IT ищут стартапы для внедрения новыхтехнологий.

Больше данных

Технологии, позволяющие компании лучше понимать своихконечных потребителей,  самые перспективные. Онипомогают увеличить продажи и добиться на рынкеконкурентного преимущества. В основном, это технологии,связанные с цифровизацией маркетинга, продаж, управленияцепочками поставок. Но мы [в PepsiCo] также занимаемсяупрощением и автоматизацией наших внутренних процессов.

Наибольший потенциал для цифровизации лежитв сфере big data. У любой компании есть большоеколичество внутренних данных. Если связать их с внешнимиданными, которые мы можем получить от ритейлерови других игроков рынка, таких как мобильные операторыи платежные системы,  можно понять, каквзаимодействовать с покупателями и создать предложение,которое отвечало бы их интересам.

Совмещая данные из внутренних и внешнихисточников, можно получить полезную информацию. Например,у нас есть данные о том, в какие торговые точкимы продаем нашу продукцию. С помощью технологиираспознавания изображений мы собираем данные о том, чтопрямо сейчас находится в каждой конкретной торговой точке:сколько там нашей продукции, какая у нее цена и такдалее. Совместив эти данные, мы выясняем, где на полкенет Pepsi. Если это так, значит, надо увеличить поставкив магазин. Если, наоборот, продукции осталось слишкоммного  тогда запускаем дополнительную промо-кампанию.

Bigdata помогает больше узнать и о самихпотребителях. Например, у нас могут быть 3 типапокупателей. Во-первых, мамы, которые покупают Агушу для своихдетей,  это один тип потребителей. Во-вторых, люди, которыеготовятся к вечеринке: им нужны напиткии снэки,  в этом случае они могут взятьне только Pepsi, но и наши чипсы. И, в-третьих,люди, которые испытывают жажду в жаркий день и срочнохотят ее утолить. Это может быть один и тот жепотребитель, а могут быть разные люди в разныхситуациях.

Чембольше мы будем знать о том, в какой ситуациичеловек совершает выбор, тем более индивидуальное предложениемы можем для него разработать. И тем лучше будетдля нас и для самого потребителя.

Использование Big Data также помогает корпорациямбыстрее запускать рекламные кампании по всему миру.В PepsiCo, благодаря сбору персональных данных потребителей,мы создаем промо-кампании по продвижению брендовв интернете. Данное решение интегрировано с основнойцифровой платформой компании и позволяет использоватьчат-ботов в социальных сетях.

Внешний взгляд

Компании не из сферы IT вынужденысоздавать корпоративные акселераторы для поиска и внедренияновых технологий. В первую очередь, в связис тем, что они не занимаются их разработкойсамостоятельно, поэтому им нужен партнер. Допустим, нашакомпетенция лежит в сфере продаж, маркетинга, создания новыхпродуктов питания, а не IT, поэтому мы ищемстартапы, которые могут предложить свои инновационные решенияв сфере Big Data.

Еще одна причина, почему корпорации ищутстартапы,  такие компании следуют модели открытыхинноваций. Их конкуренты, которые обращены внутрьсебя, не видят возможности, которые есть на рынке. Онипривыкли выстраивать бизнес-процессы определенным образоми не хотят ничего менять. Акселератор нужен, чтобыпонять, как решают те же задачи на внешнем рынке,и привнести внешний взгляд в свои процессы.

В нашем случае мы заинтересованы в том,чтобы прийти от идеи к ее проверке максимальнобыстро. Так что мы ищем стартапы, которые уже имеютготовое проверенное решение. Мы не хотели быработать на этапе, когда самого продукта ещене существует. На стадии пилота понять, может листартап стать партнером, намного легче.

Опыт прошлого акселератора PepsiCoLab 2 года назад  для нас был положительным. Тогдау нас тоже было направление TechLab. В его рамкахмы посмотрели около 300 участников, затем сузили воронкудо 50, а до финальной стадии со своими пилотамидошли 10, успешными были 9 из них. С двумякомпаниями мы продолжили работу уже за рамкамиакселератора. Одно из предложенных ими решений было связанос распознаванием товара на полке, второе с мобильными платформами цифрового маркетинга.

Внедряя новые технологии, компания может столкнутьсясо сложностями. Во-первых, сотрудники могутне понимать, как ее использовать, так что надо выделитьвремя для их обучения. Во-вторых, сама технология, которуюпредлагает стартап, поначалу может работать нестабильно или бытьнедостаточно качественной. В этом случае нужны дополнительныеусилия со стороны IT-отдела, чтобы она работала так, кактребуется, и приносила необходимые результаты.

VR как бусы для туземцев

Сколько сейчасстартапов в вашем портфеле? Многие выжили из тех, чтовы отобрали в первые два года?

Порядка 15. Из первой волны, в которой было семьпроектов, на плаву остались два. Мы спокойноотносимся к тому, что проекты умирают. Часть мы списали:это были случаи, когда лошадь легче пристрелить, чем кормитьдальше. Но стандартно на каждом этапе умирает 80-90%стартапов, у нас  меньше половины. Для начальнойстадии  самой рискованной  это хороший показатель.

Какие направленияоказались особенно провальными?

Самым тяжелым был опыт с VR. Поначалу к этой сфере былбольшой интерес: его подогревали заявления Facebook и Googleо том, что они будут работать в этом направлении.Но затем произошел спад. Этому есть две причины.

Этохорошо иллюстрирует пример нашей портфельной компании EngageVR  она начинала во время бумаVR-парков. Ребята пытались привлекать посетителей торговых центров,но быстро осознали, что это неэффективная бизнес-модель.Сейчас Engage  это парк интерактивных развлечений, гдеVR всего лишь один из инструментов.

Втораяпричина спада интереса  чисто физиологическая: все-таки длявестибулярного аппарата это не самая комфортная среда.На VR могут быть разные реакции: от легкогозамешательства, когда мозг немножко сходит с ума,до рвотного рефлекса при просмотре определенного контента.

---

Читать также

Не зрелищами едиными. Чем вашему бизнесу можетпомочь виртуальная реальность

---

А вы личнотестируете VR-шлемы?

Да, работа обязывает. То, что я говорило рвотных позывах,  иногда прямо про нас. Смотримконтент, а затем бежим в уборную. Когда это нужнопо работе, мы тестируем контент и сервисы.Но у меня самого дома всего один VR-шлем от нашей портфельной компании Fibrum,и я не скажу, что часто его надеваю.

Состояние индустрии хорошохарактеризует такая история. В прошлом году я выступална VR-конференции и рассказывал об инвестицияхв эту сферу. В начале доклада я попросил поднятьруки тех, у кого дома есть VR-шлем. Из 200 человекруки подняли 15.

Музыка нейросетей

Какие технологиивы считаете самыми перспективными сейчас?

В первую очередь, это искусственныйинтеллект (AI), который может обрабатывать большие массивыданных.

Например, наша портфельнаякомпания Mubert создает музыку с помощью AI. Сейчасмузыкальные композиции по умолчанию продаются как авторскиепроизведения, предмет искусства. Но при этом мы слушаемих в такси, в салоне парикмахерской,в ресторане  там, куда приходим не за этим.Рестораны вынуждены платить большие отчисленияза использование объектов авторского права. С помощьюMubert они могут использовать фоновую музыку, которую сгенерироваланейросеть из созданных музыкантами сэмплов. Алгоритмподстраивает их под предпочтения пользователя на основеего фидбэка.

Для кого-то эта идеявсе же может звучать слишком ново. Чем основателям стартапаудалось вас заинтересовать?

Мы поверили в Mubert после первых двух встреч. Тогдамы смотрели еще несколько похожих проектов, и оказалось,что это был чуть ли не единственный продукт, который имелрабочую версию. Его можно было запустить и послушать.Остальные компании были на уровне: coming soon, оставляйтесвой e-mail, сообщим о выходе.

Mubert только несколькомесяцев назад начал продавать свое решение. Пока это большеb2b-продукт. Версия b2c тоже есть  у нее хорошийпользовательский фидбэк: она стала приложением дня в японскоми американском AppStore. Но основные деньги лежатв b2b.

То есть конечныепотребители все же не хотят сами покупать фоновуюмузыку?

Нет, для них тоже разрабатываются разныебизнес-модели. Пока они тестируются, но мы видим первыепризнаки того, что перспектива есть.

---

Читать также

Как в России зарабатывают на музыке длябизнеса

---

За развитиемкаких еще технологических трендов вы следите? Что будет влиятьна индустрию развлечений сильнее всего в ближайшее время?

Главный тренд в видео  этоперсонализация контента. Например, в фильмах будутмоделировать интерфейсы и сюжетные элементы под пользователей:если на какие-то вещи люди реагируют хуже, их будутубирать.

Ещеодин тренд  развитие облачных сервисов. Это связанос появлением технологии 5G. Скорость интернета увеличилась:чтобы посмотреть фильм или сыграть в игру, больше нет нуждыпользоваться дисками.

---

Читать также

Сила звука. Кто в России делает подкастыи сколько они зарабатывают

---

В сфере аудиотехнологий тоже есть несколько трендов, которыеприводят к появлению новых форм развлечений. Например, ростчисла подкастов  это следствие того, что наушникипревращаются в самостоятельный девайс. AirPods  этосамый продаваемый продукт Apple, в их предыдущей моделиуже появилась интегрированная Siri  то есть ониперестали быть связаны с телефоном или компьютером. И этоне просто платформа потребления контента  это ещеи платформа, с который ты можешьвзаимодействовать.

Так что аудиоконтент сейчасбудет развиваться, и мы ищем проекты в этой сфере.Производство контента само по себе при этом не оченьинтересно. В подкасты мы не идем, потому что это ужедавно не голубой океан: слишком многие их делают.Мы ищем технологические решения, которые продаютлопаты  инструменты для тех, кто создает подкасты.

Пожиратели времени

Есть ли другиетренды, которые связаны не с появлением технологий, а,допустим, новых поколений пользователей?

Да, один из них первыми заметили ранние инвесторы Skype из известного люксембургского фонда Mangrove Capital Partners.Они выделили в аудитории пользователей развлечений новыйсегмент  новых стариков. По их данным, это людив возрасте примерно 60 лет: у них намного большездоровья и денег, чем у предыдущего поколения стариков.Они активно пользуются Facebook, следят за технологическимитрендами и им нужны новые виды развлечений.

С этим связан еще одинтренд, о котором говорили представители другого венчурногофонда,  Andreessen Horowitz. Традиционные видыофлайн-развлечений, которыми пользовались новые старики, сейчасменяются  в них приходит онлайн. Например, у насв портфеле есть эстонская компания Nowescape, котораяпридумала систему онлайн-бронирования для квестов и другихклассических офлайновых игр  таких, как боулинг.

Возможно, в будущемразвитие медицины приведет к тому, что на здоровый сонбудет требоваться меньше времени. В этом помогут новыедевайсы  удобные матрасы, умные подушки и так далее.Пока этого не произошло, но уже сейчас сон стало средой,в которую пытается залезть развлечение.

Из развлечений,которые отвоевывают время у сна, первое, что приходитв голову  это компьютерные игры. Как сейчас развиваетсяэтот сегмент?

Во-первых, появляются игры нового формата:Fortnite, PUBG, Apex Legends. Fortnite  это фактически новаясоциальная сеть. Она становится больше, чем игрой  этовзаимодействие между игроками на фоне битвы. Все болеепопулярными при этом становятся бесконечные игры:в тот же Fortnite можно играть сколько угодно:ты переигрываешь схватку, перезагружаешься, соревнуешься.

Во-вторых, игры потихоньку отжирают кусок денежного пирогау кино. По качеству контента, сценарной проработкеи уровню детализации они становятся все ближе к фильмам.В прошлом году была показательная история, когда выход RedDead Redemption 2 за первую неделю продаж показалсопоставимые сборы с Черной пантерой.

И то, что Netflix началэкспериментировать с Bandersnatch контентом, с которым можно взаимодействовать, доказывает, что руководство компании воспринимает киносо стороны игр. То есть это просто кино,в которое ты можешь играть.

Сейчас много говорятпро рынок киберспорта. Но по даннымВенчурного барометра-2018, большинствоинвесторов в России относятся к нему равнодушно.На ваш взгляд, какие проблемы есть на этом рынкесейчас?

В начале этого года в западных медиатоже начали появляться публикации о том, что киберспорт это пузырь. Наверное, главная причина этого пузыря  слишкомвысокие инвестиции в команды. А команды  это всеголишь часть экосистемы.

---

Читать также

Киберакадемия: узнать, как работает мозгкиберспортсмена, и создать систему для поиска идеальногоигрока

---

В контекстекиберспорта часто упоминают проблемус медиаправами.

Да, это сложный вопрос: условно, футбол никомуне принадлежит, а вот конкретная игра Leagueof Legends  это собственность конкретного производителя.Но, на самом деле, с футболом тоже все не такпросто: ты не можешь зарабатывать, например,на клубах Английской Премьер-лиги. И если ты начнешьтранслировать в России матчи, тебя засудят, потому что правана это купил Okko.

В случае с киберспортом сейчас есть экспериментыпо созданию своего контента. ESPN что-то делает;телевизор все еще цепляется, но его заигрываниес молодежной аудиторией пока не очень успешно.

Платформы стримингав этой связи стали одним из самых большихи интересных рынков. YouTube, Twitch, Mixer, дажев России появляются новые платформы. Вот это новый телевизор,новая точка внимания. Так что мы смотрим в эту сторонуи общаемся с командами, которые делают решения длястримеров.

Санитары леса

Вы ищете проектыне только в России. Приходилось ли вам сталкиватьсяс опасениями по поводу токсичности российскихденег?

Нет, этого не было. В случаес классическими венчурными фондами за рубежомдействительно существует определенный стереотип о том, чтоденьги российских инвесторов токсичны. Но мы общаемсясо стартапами на той стадии, когда еще нет особого смыслаговорить про бизнес-показатели  важна сама идея продукта.Фонды не разбираются в продукте, им важен бизнесс P&L, которыйможно спрогнозировать и посчитать. Так они страхуютсяот рисков. Но у нас есть продуктовая экспертиза,поэтому мы спокойно идем в эту сторону.

Сейчас все проекты начальнойстадии нас как минимум знают. Во многом потому, чтомы всегда стараемся дать фидбэк. Даже когда мы пишемкоманде, что не инвестируем в их проект, тодобавляем 5-6 пунктов о том, почему и чтоим надо сделать. И люди к нам приходятпо крайней мере за тем, чтобы такой фидбэк получить.

Сколько заявокк вам поступает ежемесячно?

За два года их было порядка тысячи. Это не такмного.

И вы каждомудали фидбэк?

Может быть, не каждому: бывают проекты,которые не совсем наши. Мы фокусируемсяна развлечениях, а заявку присылают, например,на сеть барбершопов.

На самом деле, коммуникация  это одна из главныхзадач инвестора. Сейчас мы забросили ангельскую стадию. Еслираньше мы на самом старте давали деньги, то теперь даемдомашние задания: списки вещей, которые команде нужно сделатьперед тем, как обращаться к нам снова. У нас около20 проектов, с которыми мы общаемся таким образомот полугода до года.

---

Читать также

Как, к кому и на каких этапах стартапу надоидти за помощью

---

С одной белорусской командой мы общаемся даже два года.Мы не вложили в них ни копейки,но постоянно в чем-то им помогаем. Даем обратнуюсвязь, ругаем, предлагаем нетворкинг. Затем смотрим, как онииспользуют этот нетворкинг, насколько растут и ждем, когдак ним можно будет прийти в качестве инвестора.

Конечно, часть проектовполучают фидбэк и не возвращаются. Некоторые дажеспасибо не говорят.

Вы ощущаетеконкуренцию среди венчурных фондов за рубежом?

Безусловно. Мы следим за американскимифондами, которые тоже работают с этой темой. Часто они либооснованы выходцами из индустрии развлечений, либо у нихв партнерах есть кто-то из этой сферы. Но сейчасмы на той стадии, когда уже работают синдикаты, так чтомы с ними скорее сотрудничаем.

Синдикат помогает фондамраспределить риски, и в итоге вы можете обеспечитьсвоим капиталом больший срок жизни проекта. Мы стараемся,чтобы проект получал runway на полторагода. Чтобы не получилось так, что первая гипотеза через тримесяца провалилась, и команде сказали: Все, деньгикончились. Кроме того, в этом случае у проекта большевозможностей получить экспертизу и нетворкинг.

Нечестные преимущества

Какой потенциальныйобъем рынка должен быть у стартапа?

Мы ищем компании, работающие на рынках, которые имеютперспективу роста минимум до $1 млрд. Бывают хорошиестартапы с интересными идеями  но они работаютна маленьком рынке. В этом случае мы бьем себяпо рукам: нельзя инвестировать просто в хороших ребят.Когда к нам приходит новая команда, первый вопрос, которыймы задаем: А где ваше нечестные преимущества? Почемунужно вкладываться именно в вас?.

Что значитнечестные?

Эточто-то такое, что есть только у тебя. Инсайт, информация,связи  некий ров, который ограждает тебя от твоихконкурентов.

У какогоиз ваших стартапов было самое серьезное нечестноепреимущество?

Например, у компании Viqeo. Они делают  как мы этодля себя называем  правильный видеоплеер для медиа.На самом деле, сейчас уже не видеоплеер, а наборинструментов для работы с видео, которые могут использоватьне только медиа, а производители контента на любойплатформе. До этого они делали большую обменную сетьвидеорекламы, то есть копили экспертизу в этойнише  это их преимущество.

ПроектыFunCubator:

Крупные российские компании в последние годы все чаще создаюткорпоративные акселераторы. Их запускают не только банки,ретейлеры и ИТ-компании, такие как PepsiCo или Сбербанк,но и промышленные гиганты АЛРОСА или Северсталь.В интервью Inc. директор корпоративного акселератораGenerationS от РВК Екатерина Петрова рассказала, какиепреимущества дает традиционным отраслям поиск новых стартапови как корпорациям внедрять у себя технологическиепроекты.

Французская компания La Poste также успешно работает состартапами. Она еще не была нашим партнером, но мы изучалиих опыт. Акселератор La Poste это тоже отдельная структура внутрикорпорации. Его команде удалось выстроить процесс оперативнойинтеграции стартапа внутри госструктуры. Они быстро решают вопрос сфинансированием стартапов и внедряют их проекты в существующуюцепочку почтовых операций. Предпосылкой к этому стало то, чтофранцузская почта семь лет назад приняла стратегию для быстрогоразвития новых сервисов. Среди основных направлений выделили silvereconomy, умные города, здравоохранение и банковские услуги.

Из всех возможных вариантовпо работе со стартапами La Poste выбрала самый амбициозный вариант:создание акселератора в виде дочерней компании с бюджетом около 10млн евро. Дело в том, что почтовая индустрия сейчас сталкивается сновыми вызовами. Отделения нуждаются в трансформации это связаносо снижением частоты их использования и стремительным развитиемонлайн-сервисов. Так, в 2014 году был запущен акселераторStartin Post. За последние пять лет для участия в программе подализаявки более 1200 стартапов, из них отобрано около 70 компаний. Этикомпании привлекли более 100 миллионов евро инвестиций.

В результате Start in Post стал ресурсом для отслеживания трендовна ранней стадии, изменения корпоративной культуры, развитияпартнерских отношений. Это первый в мире акселератор почтовойотрасли и один из крупнейших корпоративных акселераторовЕвропы.

ВРоссии тоже есть удачные кейсы, например акселератор МТСHub. Его руководителем является достаточно молодой иамбициозный человек (Дмитрий Курин. Inc.). Он защитил свою стратегию передгенеральным директором, и ему дали возможность управлять процессоминтеграции стартапов в технологические процессы компании. Сейчасэто один из самых успешных российских корпоративных акселераторов.Не так давно он запустил поиск проектов на зарубежных рынках ианонсировал венчурный фонд.

Металлургия против ИТ

Зрелых стартапов в России стало больше.Был период, когда все стартапы концентрировались тольков университетах: они обладали неплохими разработками,но были совершенно не приспособлены к бизнесу.Компании брали эти разработки себе, а потом не знали, чтос ними делать. В РВК мы такие стартапы упаковывалии создавали из них коммерческий продукт, тогда числоболее проработанных проектов в компаниях начало увеличиваться:мы видели ежегодный рост на 15  20%.

Традиционно корпорациям более интересныИТ-стартапы. Это связано с тем, что они могут быстроперенастроить свои процессы, адаптировать технологию дляиспользования в конкретной компании и вывестиее на новый уровень. Проще всего в этом плане банками ретейлерам: они могут увидеть, получится ли у нихуспешный кейс со стартапом, уже через месяц или два.Нужно понимать, что и при работе со стартапами корпорациине готовы рисковать, поэтому быстрое тестирование технологиипроекта зачастую является решающим критерием. В промышленныхотраслях стартапов меньше, но в последнее время началипоявляться неплохие проекты в металлургиии энергетике.

В металлургии дольшевсего поиском и отбором стартапов занимаетсяАлроса. У этой корпорации есть свой инновационныйцентр в Якутии, у нее самый длительный опытв металлургическом секторе по работе со стартапами,и последние несколько лет она демонстрирует рынку свои успехипо внедрению новых продуктов (компания проводит конкурсинновационных проектов с 2012 года. Отбор стартаповна седьмой конкурс в 2018  2019 гг. прошелна базе Generation S. Inc.).

Другие компании пока пытаютсянабрать воронку проектов и оценить широту рынка, чтобы решить,стоит ли им создавать корпоративный фонд. Некоторыеиз них выходят на рынок с запросом в узкойсфере, другие  в более широкой, но главное такой запрос появился.

Звезды на рынке

Многие стартапыв России уже понимают, что корпорации активно ищут технологиии меняют свою бизнес-модель. Пять лет назад стартап,приходя работать в корпорацию, во многих случаяхрадовался, если у него появлялся контракт хотя бына 100 тыс. руб. В этом случае он могпротестировать свою идею, понять, нужна ли она рынку,и найти своего первого заказчика. Но сейчас стартапынаучились торговаться и сходу занимают такую позицию:У меня уже есть пилоты с крупными компаниями, так чтомоя капитализация и ценность проекта составляетx10 от реальной стоимости. Соответственно, растут сметыи на пилотные проекты.

Корпорациям тяжело разговаривать с такимстартапом, потому что они не всегда понимают его потенциалразвития. Чтобы определить, что стартап действительностоит вложений, надо провести детальный анализ. Не нужно сразуинвестировать в проект большие суммы. Надо действоватьпостепенно, step by step: поставить перед ним небольшуюзадачу, а уже после ее выполнения переходитьк следующему шагу. Если это промышленное производство, надопонять, на каком этапе производственной цепочки стартап можетбыть полезен корпорации и насколько безболезненно его можновнедрить. На третий  четвертый год уже можно вкладыватьбольше.

У корпораций при этом часто завышенные ожидания:они думают, что стартапом не надо управлять. Многимкажется, что основателям можно дать денег и через два месяцакоманда придет с готовым решением. Но так не бывает.Чтобы интеграция стартапа прошла успешно, необходимо делатьконтрольные точки среза, отслеживать, где возникают трудностии что нужно скорректировать в стратегии развития проекта.В данном случае представители бизнес-подразделений выполняютроль корпоративного ментора в рамках совместного проекта.

Бывает и другая сложность: когда нет человека,который может поставить четкую бизнес-задачу стартапу.Тогда основатели стартапа и руководство компании будутговорить на разных языках, не понимая, какая у нихобщая цель. Здесь нужна адекватность с обеих сторон: стартапдолжен быть готов перестроить свое решение под производственныйцикл заказчика, а корпорация  найти сотрудника, которыйпоможет ему в этом процессе.

Чтобы сотрудники помогали стартапу с интеграцией,их надо мотивировать. По нашему опыту, еслигенеральный директор говорит хочу акселератор, а другиеэтого не хотят, запустить процесс поиска и отбора новыхпроектов в компании будет очень сложно. Надо обучатьсотрудников, объяснять им, почему это важно, формировать для нихмотивационные схемы.