Раньше предприниматели считали панацеей наём маркетолога. Теперь жевсе охотятся за продакт-менеджерами, но поставленные задачи частоне относятся к их компетенциям. В результате впустую потраченныевремя и деньги, а проблемы бизнеса так и остаются нерешенными.Рассказываем, чем на самом деле должен заниматься продакт, а какиезадачи лучше поручить другим специалистам.
Профессия продакт-менеджерачрезвычайно кросс-функциональна: она и про дизайн, и проразработку, и про финансы, и про аналитику, и про маркетинг. Этопродакт считает маржинальность и анализирует P&L, разрабатываетпродуктовую линейку и выстраивает коммуникацию со стейкхолдерами,контролирует спринты IT-команды и работу дизайнера. А еще онпроводит исследования (качественные и количественные) и направляеткоманду в рамках стратегии и видения основателя.
Выражаясь образно,продакт-менеджер сродни терапевту, который направляет пациента кнужным специалистам, а потом ставит диагноз и выписывает лечение.Он связующее звено между всеми остальными работникамиполиклиники. Точно так же и продакт хорошо знаком с функциямидругих команд и может координировать их работу. Неудивительно, чтоиз-за множества компетенций этого специалиста бизнесу хочетсязакрыть им любые возникающие проблемы.
К сожалению, талантливыхпродакт-менеджеров, которые способны стать универсальнымисолдатами, на рынке немного. Поэтому часто в компаниях возникаетнелепая ситуация: продакт берет на себя обязанности маркетологаили, скажем, менеджера по продажам и начинает фрустрировать: емубанально не хватает компетенций. В итоге он рано или поздно проситруководителя нанять дополнительных специалистов в команду.
А вам точно нуженпродакт-менеджер?
Вот вопросы, которые стоит задать себе перед наймом новогосотрудника.
Почему мы до сих пор не смогли решить свою боль? Этот вопроспомогает понять, какие именно сложности не дают вам избавиться отвозникшей проблемы.
У российского бизнеса многоошибочных представлений о функциях продакт-менеджеров. Вотнесколько задач, которые зачастую ошибочно поручают этимспециалистам.
Разработка стратегии и видения. Иногда бизнес(особенно российский) не знает, куда развиваться: мы можем сделатьаналог зарубежного продукта или даже придумать что-то свое, нопонимания, как действовать после запуска, нет. Эту проблему частопытаются вылечить наймом продакт-менеджера. Ему поручаютглобальную миссию: Разберись с текущим положением дел ирасскажи, что делать в ближайшие год-пять-десять лет. Но так этоне работает.
Продакт-менеджер отвечает застратегию продукта, а она, в свою очередь, вписывается в стратегиюкомпании. Последнюю разрабатывает основатель, генеральный директорили команда топ-менеджеров. К примеру, CEO решил начать экспансиюна азиатские рынки. Тогда продакт-менеджер думает, как адаптироватьпродукт под Китай, да и в целом нужен ли он китайцам (возможно,стоит предложить им что-то другое). Если же руководство не можетразработать стратегию и видение самостоятельно, лучший выход нанять стороннюю организацию или независимого консультанта.
Выстраивание цикла продаж. Несмотря на высокийрыночный спрос, профессию менеджера по продажам в России не считаютпрестижной. Сейлза часто принимают за несерьезного любителяпоболтать и предпочитают нанять вместо него еще одногопродакт-менеджера с KPI в продажах.
Возможна и другая ситуация:продажник не справляется со своей работой. Руководитель компаниирассуждает так: Окей, сейлз есть, но продажи не растут.Наверное, дело в продукте, и опять же принимает решение нанятьпродакт-менеджера. Но это не лучший выход. Если у вашего бизнесапроблема с выстраиванием цикла продаж и не работает воронка нужноискать Head of Sales.
Сбор аналитики по продукту. Когда у компаниивсё плохо с метриками, основателю бывает трудно понять, что нужнопоменять в продукте и как приоритизировать разработку фич. В такойситуации принято нанимать продакт-менеджера.
Логика в этом есть: продактдействительно много работает с данными и на их основе можетрассказать, что в продукте нужно поменять или переделать. Однакоего функции этим не ограничиваются: еще он, например, координируетразработку, продумывает user experience и дает обратную связь нарешения дизайнера.
Если продакт-менеджер будетзаниматься только обсчетом продукта, ему быстро станет скучно. Натакую задачу гораздо дешевле и эффективнее взять бизнес-аналитика он решит, какие данные нужны, оперативно всё посчитает и сделаетвыводы.
Выстраивание процессов. Когда компаниярешается перевести свой офлайн-бизнес в онлайн, у нее появляетсямного сложных операционных задач. Многие из них связаны с работойсклада и логистикой: недостаточно просто нарисовать табличку вGoogle Sheets нужно еще профессионально разобраться сэффективностью.
Если вы заставите своегопродакта погрузиться с головой в операционные задачи (скажем,оценить руками качество работы таксистов), он с большойвероятностью потеряет глобальную картинку того, что происходит спродуктом, например не уследит за P&L или упустит моментснижения retention пользователей. Всю вашу операционку лучшепоручить соответствующему специалисту операционномуменеджеру.
Продвижение продукта. Когда в компаниивозникает запрос на performance marketing опять же, частонанимают продакт-менеджера. И это в корне неверно: продакт отвечаетза то, как выглядит продукт (и как пользователь взаимодействует сним), но ни в коем случае не за CAC.
Классическая теория 4Pвключает в себя 4 основных элемента маркетинга: product, price,place, promotion. И только к двум из них (продукт и цена) имеетотношение продакт-менеджер. Оставшиеся два (каналы и продвижение) стихия маркетолога: именно он может сделать правильную матрицу измесседжей и креатива, а также решить, с какими подрядчикамиработать и как оптимизировать показатели.
Разработка продукта. Когда компания испытываеттрудности с выпуском продукта или его новой версии, велик соблазннанять продакт-менеджера с техническими компетенциями чтобы он иконтролировал разработку. Однако это не совсем верная задача дляпродакта. Он хорошо понимает потребности рынка и пользователя,строит roadmap продукта и решает, какие фичи необходимо разработатьв первую очередь.
На разработке должен бытьсфокусирован технический директор. Это он выбирает подходящийтехнологический стек и определяет, какими навыками должны обладатьпрограммисты в вашей команде. CTO не только руководит процессомразработки, но и сам умеет писать код. Другими словами,продакт-менеджер отвечает за то, что мы будем разрабатывать, атехнический директор знает, как мы будем это делать.
|
|
|
|
|
