Русский
Русский
English
Статистика
Реклама

Hr

Три причины, по которым увольняют миллениалов

18.02.2020 18:03:03 | Автор: admin
Три причины, по которым увольняют миллениалов
Фото: iStock

Своеобразное отношение к работе и постоянная потребностьмиллениалов во внимании мало кому нравятся. Вот3 причины, по которым работодателю бывает проще уволить миллениала, чем возиться с егомногочисленными капризами.

1

Работодатели не хотят бытьняньками


Миллениалы привыкли, что с ними все нянчатся.Поэтому они бессознательно ожидают, что работодатель тоже станетих нянькой и воспитателем. На деле все обстоитнесколько иначе.

Сотруднику компании платят за выполненную работу,он  поставщик услуг. С финансовой точки зрения,работодателю невыгодно устраивать для работника тренингии повышать его квалификацию только для того, чтобыон выполнял поставленные задачи. Поэтому многие владельцыкомпаний (особенно небольших и с ограниченным бюджетом)убеждены, что сотрудники должны профессионально развиватьсяи повышать собственную ценность в глазах работодателяза свой счет.

К счастью, миллениалы могут самостоятельно найтивозможности для восполнения пробелов в профессиональныхнавыках и знаниях. В сети множество онлайн-инструментови ресурсов для повышения квалификации. Не помешает такжеподыскать себе ментора, который в нужный момент подскажет, какпроизвести хорошее впечатление на коллеги руководство.

2

Работодателине терпят антирабочий настрой


Миллениалы хотят уделять работе как можно меньше своеговремени  поэтому они пытаются выбить себе гибкий илиукороченный график. Но подобные запросы со сторонынаемного сотрудника руководители компаний могут расценить какнеуважение.

Чтобывзглянуть на ситуацию глазами работодателя, достаточновспомнить, как вы пытались вызвать на дом мастера длянастройки интернета. Всех бесит, когда он соглашается прийтитолько через пару-тройку дней, но точное время пока назватьне может: Ориентировочно это будетс 7 до 11 утра.

Еслиу клиента интернет-провайдера может не быть другоговыбора, то у работодателя он обычно есть. Емудостаточно просто уволить такого сотрудника и найти кого-то,кто готов работать в нужное для компании время и безлишних претензий.

Чтобыне потерять рабочее место, миллениалам (особеннос пробелами в знаниях и навыках) следует,по крайней мере, первое время день за днем приходитьв офис вовремя. Увидев заинтересованность сотрудникав работе, руководитель компании начинает ему доверятьи соглашается подстроить график под его нужды. Когда миллениалдокажет, что может работать в установленных рамках,работодатель и сам станет прислушиваться к егопожеланиям.

3

Счастьеработника  не забота работодателя


Миллениалы часто и без стеснения говорят, чтохотят найти такую работу, где им будет в радость.Помимо карьерного роста их интересуют различные пряникии бонусы, которые скрасят рабочие будни и принесутположительные эмоции.

Некоторые работодатели идут у миллениаловна поводу. В своих объявлениях о вакансии онипытаются привлечь их не только комфортным рабочимпространством, но и здоровыми обедами, вечеринкамив офисе и прочими приятными дополнениями.К сожалению, самим работодателям такие бонусы выходят боком.К тому же, эта тактика не всегда эффективна: ужев первый месяц своей работы в компании некоторыемиллениалы начинают открыто демонстрировать свое разочарованиеи недовольство.

Проблема частично заключается во внешнихмотиваторах, которые люди поколения Y получали в периодвзросления. В своей книге Наказаниенаградой социолог Альфи Конутверждает, что у миллениалов сформировалась зависимостьот похвалы, бонусов и прочих факторов, стимулирующихобучение. Проще говоря, им необходимы пресловутые пряники.Поэтому после устройства на работу у них постепеннопропадает восторг от нового места, новых людей и новыхощущений.

Миллениалы ошибочно полагают, что руководство компаниипросто обязано вернуть им положительные эмоциии постоянно чем-то стимулировать к работе. Именно здесьи обрывается цепочка, казалось бы, бесконечныхпряников. Всё, что должна сотруднику компания,  этоденежное вознаграждение и премии.

Суровая правда жизни в том, что миллениалам (каки всем остальным членам команды) придется находить внутреннююмотивацию к работе  чтобы получать от нееудовлетворение и добиваться карьерного успеха. Пока игрекине справятся с этой задачей, они будут чувствовать себяподавленными и потерянными в компании.Их неудовлетворенность обычно бросается в глазаначальству, а оно не желает платить за подобноеотношение к работе.

Но винить работодателя в своейнеудовлетворенности явно не лучший вариант. Для начала стоитобратиться к коучам, которые помогут найти ту самуювнутреннюю мотивацию. Миллениалам нужно осознать собственныесильные стороны и определить те навыки, которыеим стоит развивать для достижения карьерногоуспеха.

Подробнее..
Категории: Hr

HR-специалист Дэйв Ульрих Когда дела идут плохо, мы пытаемся спрятаться и убежать а надо задать вопросы

04.12.2019 18:03:11 | Автор: admin

РАЗОБРАТЬСЯ 4 декабря 2019

HR-специалист Дэйв Ульрих: Когда делаидут плохо, мы пытаемся спрятаться и убежать а надо задать вопросы

Текст

Никита Камитдинов

Иллюстрации

Александр Черепанов дляInc.

РАЗОБРАТЬСЯ 4 декабря 2019

HR-специалист Дэйв Ульрих: Когда дела идут плохо, мы пытаемсяспрятаться и убежать  а надо задать вопросы

Текст

Никита Камитдинов

Иллюстрации

Александр Черепанов дляInc.

Примерно половина сотрудников страдает от токсичной атмосферы в своихкомпаниях, с которой никак не борются руководители. Этоприводит к высокой текучке, прогулам, падениюпроизводительности сотрудников и потере позиций на рынкекадров. Автор книги HR в борьбе за конкурентноепреимущество Дэйв Ульрих  один из главных специалистовв мире в сфере управления персоналом  рассказалInc., как избежать токсичных отношений в коллективе, проводитькомандные совещания с пользой и почему CEO McDonaldsсправедливо уволили за корпоративный роман.

Если вы не побеждаете на рынке,то и сотруднику ничего предложить не можете

Предприниматели любятговорить о здоровой корпоративной культуре в своихкомпаниях. По-вашему, какие основные свойства действительноздоровой культуры?

В последние несколько лет мы видим,как идея корпоративной культуры меняется. Культура  этоне только то, что мы делаем внутри, но и то,что мы видим снаружи компании. А правильнаякультура  это когда ключевые клиенты осознают идентичностькомпании, которую создают сотрудники.

Поэтому если быя был предпринимателем, то первым делом я бы задалсявопросами: Для кого я создаю продукт? Что знают людио моей компании? Что они должны знать, чтобы чаще покупатьпродукты? Что мы должны сделать внутри компании, чтобырепутация нашего бренда выросла снаружи?.

Иными словами, еслипредприниматель делает все возможное для клиентов,то сотрудники компании счастливы, правильно?

Да, отношение к сотрудникам и клиентамнеотделимы друг от друга. Большинство людей определяюткультуру, как внутренний набор ценностей  инновационности,кооперации, сервисного подхода. Они не начинаютс клиента. А если начать с клиента и спроситьего: Что для тебя означает инновационность? А сервис? Каксоздать для тебя ценность?,  то получится создатьправильную культуру внутри компании.

Когда компаниястремительно растет, у предпринимателя не остаетсявозможности контролировать все, что происходит в коллективе.Как предприниматель может заметить, что культура компаниистановится токсичной?

Есть пара ранних индикаторов внутренних проблемкомпании. Во-первых, если хорошие сотрудники уходят или ищут другуюработу, то, вероятно, в компании есть некая форма токсичности.Другой индикатор: сотрудники начинают чаще сообщать о том, чтоболеют и не могут работать.

Естьодна вещь, которую мы сами можем сделать,  опросо вовлечении сотрудников в работу.

Но, честно говоря, я думаю, что лучший способ узнатьоб уровне токсичности среди сотрудников  это простопобродить по компании, посмотреть на сотрудникови почувствовать их настроение.

Если предпринимательзаметил признаки токсичности, то какие первые шагион должен предпринять?

Часто когда мы видим, что дела идут плохо,то пытаемся спрятаться и убежать. Но лучшее, чтоможет сделать руководитель в этой ситуации,  спроситьсотрудника, почему он выглядит раздраженным илидемотивированным сегодня, и постараться понять, чтоон испытывает.

6 декабря Дэйв Ульрих проведет полнодневнуюлекцию в конгресс-центре Технополис Москва

Что ценного, помимоденег, могут предложить предприниматели, чтобы удержатьи мотивировать сотрудников, когда появляютсяпроблемы?

Будет полезно просто спросить у сотрудника,что его мотивирует. Деньги  одна из таких вещей,но она не единственная. Вот какие еще:

  • Видение. Когда сотрудникчувствует, что его цели совпадают с целями компании то есть его видение и видение компании подходят другдругу.
  • Возможности. Когдау сотрудника есть возможность расти и развиватьсяна работе.
  • Импакт. Когда сотрудник,выполняя работу, видит эффект от нее.
  • Сообщество. Когда сотрудникработает с теми, с кем ему нравится работать.
  • Предпринимательство. Когдасотрудник может проявлять свой предпринимательский дух.

Видение(Vision), возможности (Opportunities), импакт (Impact), сообщество(Community) и предпринимательство (Entrepreneurship) вместе VOICE. Это значит, предприниматель дает голос (voice) своимсотрудникам, а те готовы участвовать в развитиикомпании.

Во-первых, если вы не побеждаете на рынке,то и сотруднику ничего предложить не можете. Начнитеснаружи. Во-вторых, дайте сотрудникам понять, что их действиямогут помочь вам победить в рыночной конкуренции. Слушайте их,давайте им решать задачи и не говорите, что делать.Создайте правильную культуру, которая институционализирует победуна рынке.

Что значитинституционализировать? Интуитивно это понятно. Но навернякавы знаете некоторые конкретные шаги, как к этомуприйти?

Вотпрактический совет: если ваша команда состоитиз 10 человек, попросите всех их записать,с какими тремя вещами, по их мнению, должнаассоциироваться компания в глазах ключевых клиентовв будущем. Очень простое упражнение, которое даст вам30 ответов и позволит понять, есть ли в командеконсенсус. Затем исследуйте, хотят ли ваши клиенты, чтобыкомпания ассоциировалась с теми же вещами, которыевыбрала команда. После чего подумайте, что может сделать компания,чтобы сотрудники могли участвовать в достижении этихцелей.

Стартапам не нужно слишком много правил  о часахработы, дресс-коде или отношениях

Некоторые компаниипытаются ограничить использование социальных медиа сотрудникамиво время работы. По-вашему, могут ли такие меры позволитьвырастить производительность сотрудниковв действительности?

Я думаю, что это почти невозможно длякомпании  не позволять сотрудникам использоватьсоциальные платформы в том или ином виде. Социальныемедиа  это новый кулер, где люди могут пообщаться другс другом. Но можно мониторить, злоупотребляют лисотрудники интернетом, посещая сайты знакомстви с порнографией. Если да, то скажите сотруднику,что его занятия в свободное от работы время  этоего дело, но он не должен отвлекаться в рабочеевремя.

Сейчаспроисходит то же самое, что 40-50 лет назад, когдау нас появился телефон. Некоторые компании опасалисьиспользовать телефон на работе. Теперь мы используемтелефон все время, но не используем егоне по назначению в рабочее время, постоянноразговаривая с семьей и друзьями. Я думаю, чтобороться с соцсетями наивно, потому что люди все равно будутих использовать.

Еще одна громкая историяпоследнего месяца  о CEO McDonalds, которогоуволилииз-за любовных отношений с подчиненной. Из Россииэтот кейс воспринимается странно: есть ощущение, что несправедливонаказывать сотрудников за такое.Вы не согласны?

Мне повезло знать CEO McDonalds лично.Он чудесный, исключительный руководитель. Акции компанииподорожали вдвое за четыре года, в течение которыхон возглавлял компанию. Но если в компании естьправило, и оно меняется в зависимости от уровнясотрудника  это проблема для компании. Поэтому правилприходится придерживаться всегда. В McDonalds есть правила,которые запрещают руководителю заводить отношенияс подчиненными. У компании не было выбора, потомучто есть правило  плохо это или хорошо  и СЕО,зная о его существовании, нарушил его.

Есть много причин появлениятакого правила  оно есть и в других компаниях.Главная причина: отношения могут привести к фаворитизму и,следовательно, снижению результатов. Можно споритьоб уместности этого правила. А можно также вспомнить, чтоСЕО зарабатывает огромные деньги, и если он хотел завестиотношения, то мог бы попросить свою возлюбленную уйтииз компании, так как способен обеспечивать их обоих.

Как определить,нужно ли компании какое-либо правило или нет?

Прежде всего руководители и члены советадиректоров компании должны определиться, готовы ли они самивыполнять те правила, которые собираются ввести.

Потомучто если правила будут применяться избирательно, то толку от них небудет.

В этой истории есть ещеодна деталь, присущая нашему времени. В современном мире,когда у каждого есть смартфон с камерой, вы должныбыть крайне внимательны к своим поступкам на публике. То,что вы привыкли делать в своей личной жизни, легко можетстать достоянием общественности. Если вас поймали за забавнымзанятием или в неприглядном виде  вам придется признать,что это нормально.

Но где граница,отделяющая компании, которым дозволено нарушать правила,от компаний, которым категорически нельзя этого делать? Ведьесли в стартапе работают всего 5 человек,то мы не можем просто взять и уволить одногоиз них за нарушение, потому что работавстанет.

Основателям стартапа не следует выдумыватьслишком много правил. Не стоит придумывать правилао часах работы, дресс-коде, отношениях, и так далее.Я бы посоветовал руководителю стартапа постараться создатьгибкую и предпринимательскую атмосферу, которая позволяетсотрудникам чувствовать себя успешными.

Но если вы вводитеправила  то становится действительно важно следоватьим. В стартапах не нужно столько же правил,сколько есть у корпораций, и можно позволить себе бытьгибкими. К примеру, руководители стартапов часто нанимаютна работу своих детей, что в большой корпорациисочли бы неправильным.

Недавно опубликовалирезультаты исследования,согласно которому оказалось, что совещания сотрудниковкорпораций  это один из видов коллективной терапии.Вы верите в эффективность совещаний?

Да.И мне нравится идея, что иногда люди используют совещанияв качестве персональной терапии  чтобы поговорить.

Мой совет предпринимателям: определите, к какому решениювы должны прийти на совещании. Незачем встречаться, чтобыподелиться результатами о выручке и другихпоказателях  для этого есть бесплатныеонлайн-инструменты.

Встречаться с командой стоит для того, чтобы принять решения: какпоменять продукт, сервис или правила.

Приэтом сотруднику нужно мероприятие, на котором он сможетподелиться своим раздражением. Но нужно пойти дальшеи заявить, что вы собрались здесь не только длятого, чтобы делиться проблемами, но и для того, чтобыобсудить, что нужно предпринять, чтобы сделать компанию болееуспешной. Если сфокусироваться на решении конкретной проблемы,то совещание окажется вполне себе полезным.

Как руководителюпонять, что его сотрудники проводят совещаниябесполезно?

Можно спросить сотрудников. Как прошлосовещание? Была ли у него цель? Понятно ли решение,принятое по итогам? Что вы поняли из совместнойработы друг с другом? В одной компании мы внедрилиаудит совещаний и задавали каждому сотруднику подобныевопросы. Если совещания проводятся каждую неделю, то такойаудит можно проводить раз в 6-8 недель.

В другой компании мы предложили проводить совещания безстульев. Они не могли сесть, пока решение не принято. Ужечерез 15 минут люди уставали стоять и фокусировалисьна цели, переставая болтать просто так.

В общем, есть несколькоинструментов, которые позволяют управлять командой лучшев этом отношении. Если непонятно, какое решение должно бытьпринято на совещании, вероятно, лучше не проводитьсовещание вообще.

Иногда самый эффективный источник наших будущих кадров наши же бывшие сотрудники

Что бывы посоветовали небольшой растущей компании, у которойнет достаточно средств, чтобы нанять собственногоHR-специалиста,  воспользоваться услугами HR-агентства илиискать сотрудников своими силами?

Есть два типа HR-деятельности. Первая административная: это зарплата, штатное расписание, пенсии,и так далее. Я рекомендую маленькой компаниивоспользоваться специальным софтом, который сможет это делать.Нанимать людей под эти задачи не нужно. И есть способысделать это относительно дешево.

Другая часть работыHR-специалиста  стратегическая. Есть ли у нас люди,которые нужны нам в будущем? Правильная ли у наскультура? Правильный ли стиль лидерства мы выбрали?В маленькой компании, где работают менее80-120 сотрудников, HR-специалист, который выполняет этуработу,  сам предприниматель. И пока компанияне наймет 120 человек, я бы, вероятно, не сталнанимать HR-специалиста.

Из вашего опыта:какие самые главные ошибки предпринимателей и растущихкомпаний, которые начинают целенаправленно заниматьсяHR?

Во-первых, они пытаются сделать слишком многое слишком быстро.Не надо торопиться создавать бюрократию, правила,стандарты  в быстрорастущей компании важны гибкостьи предпринимательский дух. Поэтому я бы попробовалсохранить инновационность и гибкость в компании как можнодольше. Во-вторых, стоит осознать и запомнить, что главныйстратегический HR-специалист в компании ее основатель, который должен нести большую частьответственности за таланты, стиль лидерства и культуру.И это невозможно полностью делегировать. Поэтому делайтепросто и удерживайте контроль. В-третьих, фокусируйтесьна том, как HR-деятельность отражается на клиенте.Нанимаете ли вы людей, которые предоставляют нашимклиентам лучший опыт? Пока это не так  вам есть кудастремиться.

Бытуетмнение, чтопреданность сотрудника конкретной компании  вчерашний день.Вы согласны?

Не совсем согласен. Я думаю, что 20% сотрудниковвовлечены очень сильно, 20% не вовлечены, и 60% посередине. Это зависит от спроса и предложенияна рынке труда, которые, в свою очередь, зависятот страны и индустрии. Иногда предложение труда большеспроса, и работу получить сложно, иногда наоборот.Но всегда есть работа для очень хороших сотрудников.А тем, кто похуже, найти работу сложнее.

Многим молодым людямсейчас плевать на собственные компании, развенет?

На самом деле, представители разныхпоколений работают по аналогичным причинам. Как я говорилранее, это видение, возможности, импакт, сообществои предпринимательство. Отличия есть не в том,ПОЧЕМУ, а КАК работают представители разных поколений.Я бэби-бумер, и представители моего поколенияи поколения моих родителей могли оставаться на однойработе на протяжении большей части карьеры  а длянынешнего поколения это уже не актуально.

Есть ли молодые люди, которые меняют работу ежегодно? Да,есть. Может ли компания, которая дает сотруднику голос(VOICE), удержать его? Тоже да. Если бы я былпредпринимателем, и со мной работал талантливыйсотрудник, которого я хотел бы удержать,то я провел бы с ним беседу и спросил,какие возможности он хотел бы получить, ощущает лион эффект от своих действий, нравится ли емусообщество, в котором он находится, чувствует ли он,что у него есть право выбора, и что может сделатькомпания, чтобы работа в ней стала для него болеепривлекательной.

После беседыу предпринимателя станет гораздо больше возможностей удержатьчеловека в компании. Причем в долгосрочном смысле,а не краткосрочном. Разве сотрудник обязательно уходитнавсегда? Иногда самый эффективный источник наших будущихкадров  наши же бывшие сотрудники.

Если ваш выдающийся сотрудник покинул компанию не расстраивайтесь, оставайтесь на связи с ними постарайтесь нанять его снова.

И кстати, часто такиесотрудники, которые покидали компанию ранее, во второй раз остаютсяв ней на более долгий срок, чем в первый.

У каких компаний самыесильные HR-бренды в мире?

Таких брендов много, и они естьв самых разных сферах. Например:

  • Unilever
  • Procter & Gamble
  • Goldman Sachs
  • Singapore Airlines
  • Siemens
  • General Electric
  • Hewlett Packard
  • Tencent
  • Alibaba
  • Disney
  • Marriott
  • Mars
  • Intel

Что объединяет этикомпании?

Онипостоянно учатся, осознают, что люди  это критическая частьих бизнеса и создают организации, способные выигрывать.Они тратят невероятные деньги на HR, потому что знают, каксильно это влияет на успех их компании на рынке.

Подробнее..
Категории: Hr

Как российскому IT-бизнесу найти лучшие кадры ипривлечь самых ценных специалистов

24.11.2019 12:03:06 | Автор: admin
Как российскому IT-бизнесу найти лучшие кадры и привлечь самых ценных специалистов
Фото: Unsplash

Российский IT-рынок давно и стабильно испытывает кадровый голод.Уже к 2027 году, согласно исследованиям, ему грозит дефицит будет не хватать около2 млн специалистов. Нехватка квалифицированных кадров стала остроощущаться достаточно давно, однако после кризиса 2014 года наступилпереломный момент. Вместе с падением курса рубля российскийIT-рынок стал дешевым и достаточно надежным источником аутсорсинга,многие разработчики предпочли стать фрилансерами в зарубежныхкомпаниях и получать зарплату в валюте по соответствующим тарифам.Рассказываем, как российским работодателям привлекатьквалифицированных IT-специалистов в условиях жесткой борьбы закадры.

Метод пылесоса

Этойстратегией пользуются многие компании, выходящие на российскийрынок или активно на нем развивающиеся. Если компании нужнодостаточно быстро взлететь и развить свой бизнес, она может начатьагрессивно нанимать всех кандидатов, которые примерно подходят подкритерии той или иной вакансии, и платить вознаграждение на 30-70%больше, чем в среднем может дать рынок. Следующие 2 3 годакомпания может спокойно разобраться, каких людей ей удалосьпривлечь. Обычно через некоторое время происходит фильтрациясотрудников: менее успешные выводятся за рамки повседневной работыи прежнего оклада, а сформировавшийся в компании костяк продолжаетработать. Естественно, такой сценарий является приемлемым длякомпаний на стадии активного роста и при условии серьезногофинансирования.

Пылесосы на рынке появляются регулярно, но обычно их не болеедвух в один момент времени и существенного влияния на среднийуровень зарплаты в индустрии они не оказывают. При этом понятно,что конкурировать с ними ценой в борьбе за таланты это тупиковыйпуть, идти по которому среднестатистической компании не имеетсмысла, нужно искать другие ходы.

Формирование HR-бренда

Учитывая, что достойныйроссийский ИТ-специалист уже порядком избалован вниманием, для егопривлечения в ход должны идти нетривиальные инструменты, есликомпания не может себе позволить затратные акции типа методапылесоса. Первое и главное нужно давать сотрудникам интересныезадачи, ради которых они согласятся пойти к вам работать даже засреднее вознаграждение. С другой стороны, такие HR-реверансы можноуслышать на собеседовании чуть ли не в каждой компании и мало ктоиз соискателей в это верит.

Поэтомуочень важно подкреплять слова делом, а для этого стоит заранееозадачиться формированием HR-бренда компании, позиционируя ее какактивно инвестирующую в свое развитие. Это одна из основных причин,по которой организации направляют своих сотрудников на крупныеотраслевые мероприятия: в рамках различных конференций и митаповможно с успехом продемонстрировать возможности бизнеса средиединомышленников, которые в будущем потенциально могут стать вашимисотрудниками.

Современный HR-маркетинг должен стать своеобразным стимулом кразвитию технологической подложки бизнеса и внедрениюперспективных, модных ИТ-решений. Это будет привлекать современныхИТ-специалистов, для которых важно находиться в авангарде развитияиндустрии и принимать участие в глобальных трендах профессии. Длякомпаний это в целом означает необходимость принять, что маркетинг,помимо продвижения продаж, также должен способствовать поискусотрудников и демонстрации на рынке труда перспектив работы в тойили иной команде.

Сотрудничество с вузами

Десять лет назад студентов настадии обучения или подготовки к защите диплома брали на работулишь немногочисленные компании с выделенной стажерской ставкой,либо небольшие предприятия, принадлежащие кому-либо из сотрудниковкафедры. Сегодня же талантливых студентов привлекают к стажировкамуже с третьего курса: компании постепенно взращивают таким образомквалифицированные кадры и впоследствии применяют стратегииудержания их на рабочих позициях. Хорошей практикой длятехнологической компании будет создание совместного проекта с однимиз университетов, чтобы студенты могли защищать курсовые идипломные работы по теме своей практики.

Вопределенной степени, конечно, парадигма работы вузов пока непоменялась: для них привлечение компаний к работе со студентами висследовательской части (для стажировок и промышленной разработки)пока не является первостепенной задачей. Технические университеты вмассе своей пренебрежительно относятся к тому, что они называютпреподаванием совокупности технологий, их основная цель этоакадемическое образование. По-прежнему в ряде вузов возникаютконфликты между программами стажировки и академическимипрограммами, в условиях, когда студенты уделяют меньше времениучебе, потому что уже реально работают в индустрии.

Однако эта ситуация будетпостепенно меняться, поскольку для вузов такие проекты становятсяисточником прибыли: студенты активнее идут в университеты сразвитыми стажировками, при этом дополнительно компании платятучебному заведению за реализацию таких программ.

Распространенное заблуждение, что только крупный бизнес можетпозволить себе сотрудничество с вузами. На практике это не так:некоторые вузы (например МФТИ) дают возможность практически любымкомпаниям, даже стартапам, участвовать в развитии стажировок, чем суспехом может воспользоваться малый и средний бизнес.

Найм из регионов

Если московский ИТ-специалистуже избалован и зарплатой, и предложениями, то в регионах этаситуация несколько более гибкая. Средний уровень оплаты труда внеМосквы и области, как правило, ниже практически по любомунаправлению, при этом на рынке труда есть множество достойныхсотрудников, к которым стоит присмотреться. Конечно, их наймсопряжен с некоторыми организационными сложностями, но играопределенно будет стоить свеч с учетом напряженной ситуации нарынке труда в стране.

Здеськомпания может пойти двумя путями: выбрать один-два города иоткрыть там свой филиал с полноценной командой разработки именеджментом или заняться построением полноценной удаленной работы.Стоит иметь в виду, что создание геораспределенной команды задачавесьма непростая, требующая наличия развитого инструментарияобратной связи и надежно выстроенных процессов внутри компании. Приэтом для организации, работающей с принципиально чувствительнымиданными, например финансовыми или медицинскими, найм удаленногосотрудника на ряд вакансий может быть неприемлемым.

Более распространеннойпрактикой является либо открытие филиалов в других городах России,либо поиск местных подрядчиков, которым отдают проекты на развитиеи аутсорс. В этом случае привлекается менеджер, который занимаетсяисключительно организацией процессов (бухгалтерией, учетом времении пр.), а разработчики полностью задействуются в проектахмосковской, питерской или иностранной компании.

Существуют случаи, когда компания перевозитвысококвалифицированного разработчика в Москву. Но здесь стоитучитывать ряд подводных камней. Скорее всего, ценный иперспективный специалист, который хотел бы сменить местожительства, уже переехал в Москву самостоятельно. А те, ктоостались, по какой-то причине переехать не могут или не хотят, аиногда планируют, но не в ближайшее время. Если вы всё же приложитеусилия и сорвете такого человека с места, есть высокая вероятность,что на Москве он не остановится и в достаточно краткосрочнойперспективе поедет дальше за рубеж. Поэтому с предложениямирелокации в Москву нужно быть осторожнее.

Открытие офисов за рубежом

Реалии сегодняшнего рынкатруда, к сожалению, таковы: люди уезжают за границу. Опытныеразработчики, а также выпускники вузов двух-трёхлетней давностиактивно пользуются открывающимися для них карьерными возможностямиза рубежом. Релокация в основном идет по трем направлениям: встраны Западной и Центральной Европы (Германия, Ирландия,Португалия), страны Балтии (где есть ряд активных в найме западныхаутсорсеров) и США.

Можно открыть собственныеофисы в Европе и США и предложить перспективы переездапотенциальным сотрудникам. Это может быть мгновенная релокация,если на собеседовании сразу понятно, что сотрудник однозначноподходит компании, или инициация этого процесса по окончаниииспытательного срока в России.

Второй вариант, хотя это невполне очевидно, может быть более выгодным и для сотрудника: наиспытательном сроке, еще до переезда, человек сможет понять,устраивает ли его работодатель. В тот момент, когда сотрудникпересекает границу с оффером для работы в зарубежном филиале, ивплоть до получения вида на жительство спустя 2-4 года проживанияза рубежом, он фактически привязан к своему работодателю и сменитьего будет очень сложно, а в ряде стран почти невозможно.

Еще одним бонусом являетсявозможность рабочего общения на хорошо знакомом языке. За рубежомпервое время у сотрудника так или иначе будут сложности в работе,поскольку даже у выпускников ведущих российских вузов на практикезнание английского сильно хромает. Не говоря уже о том, что у рядазарубежных работодателей принято активно общаться на национальныхязыках.

Для компании процесс открытиязарубежного юрлица достаточно сложен и затратен, применим начиная снекоторого объема доходов, но в текущих условиях кадрового голодаможет принести определенную пользу.

Если подытожить, достойныекадры на российском IТ-рынке найти можно: Россия остается одной изстран с высоким научным потенциалом. Наши специалисты по машинномуобучению, робототехнике, информационной безопасности способнырешать творческие, нестандартные IT-задачи. Вопрос лишь в том, каккомпании смогут реализовать этот потенциал и задействовать его врешении бизнес-задач.

Подробнее..
Категории: Hr

Последние комментарии

© 2006-2020, 07j.ru