Новейшая история бизнеса показывает: огромные и неповоротливыегиганты индустрии с длительной историей легко проигрываюткомпактным стартапам, которым порой нет и 5 лет отроду.Секрет не только в технологическом преимуществе серьезные отличия есть и в работе самих компаний.Должностные инструкции, жесткая иерархия, долгие циклыпланирования всё это неприменимо к управлениюIT-проектами. Но главное старые подходыне работают с программистами. Вот на что нужнообращать внимание при взаимодействии с ними.
Инвесторы готовы оцениватьтехнологические компании без выручки как минимумв $0,52 млн за одного сотрудника. Вот почемув стартапе найму приходится уделять непропорционально большевремени, чем в большой компании.
Рынок труда разработчикови инженеров крайне конкурентный. Поэтому работодателюстоит отойти от старых шаблонов при найме (выпускникпрестижного вуза, пунктуальность, исполнительность, идеальныйанглийский, опрятный вид и т. д.). Разработка новыхпродуктов не отдел продаж. Применение любых шаблоновпри наборе сотрудников может сильно ударить по креативностирешений вашей будущей команды.
Чембольше кандидат выбивается из ряда своими увлечениями, внешнимвидом или происхождением тем лучше. Однако надо понимать,что фрик может быть хорошим инженером, а вот хороший инженерне обязан быть фриком. Намного важнее другое сможет ли кандидат вписаться в культуру вашей компании.Как показывает практика, команда из 20 мотивированныхединомышленников может легко обойти на вираже крупногоконкурента с тысячным персоналом.
Большие корпорациииерархичны: в них есть президент, вице-президентыи директора, которым подчиняются рядовые сотрудники. Мотивациялидеров часто отличается от мотивации всей организации личное продвижение важнее общего успеха. Сотрудников стимулируютзарплатой, которой они стараются не рисковать (хотя именнориск зачастую помогает выйти на новый уровень). Четкаяиерархия делает продвижение по службе проблематичными зависящим не от самого работника,а от карьерного роста его руководителя.
В стартапах классическая схема я начальник ты дурак не работает. Команда таких компаний обычносостоит максимум из нескольких десятков человек. И дляних единственный способ стремительно вырасти и завоеватьрынок вместе достигнуть выдающихся результатов (напримерпровести IPO с высокой оценкой). Любая неудача может потопитьвсю лодку и это возлагает больше ответственностина каждого сотрудника.
Команда стартапа складываетсяиз единомышленников с необходимыми навыками,а ее построение очень индивидуальный процесс.Многое зависит от личности основателей и первыхсотрудников именно они формируют дух компании. Он свойу каждого стартапа, но везде это отсутствиезакрытых дверей, формализованного общения и отношенийв стиле начальник-подчиненный.
Современные предприниматели хорошо понимают: руководитель компаниидолжен быть таким же сотрудником, как и всеостальные, это ведет к более продуктивному диалогуи эффективному выполнению бизнес-задач.
Классическим корпорациям четкая иерархия помогает вести строгийконтроль за подчиненными и обеспечивать соблюдениеустановленных норм. Для стартапов такая жесткая конструкцияфатальна: бизнес-процессы часто меняются, а значит,и служебные обязанности должны быть пластичными. Скажем,инженер-тестировщик может превратиться в менеджера техническойподдержки и от этого бизнес только выиграет.Подобная гибкость позволяет стартапам быстро перестраиваться вместес рынком.
Творческие люди, готовые ради большой цели самоотверженно работатьв команде единомышленников, хотят менять мир,а не просто получать стабильный доход. Им важнопонимать, что они do the right thing with the rightpeople, вот почему каждому стартапу нужна собственнаякорпоративная культура. Этот набор установок, ценностейи моделей поведения должен отличать вашу компанию от всехдругих.
Выживаемость стартапа сильно зависит от сплоченности егокоманды. Поэтому корпоративная культура (вместе с чувствомсопричастности, которое она порождает) становится не простокрасивым и модным термином, а важной частью управления.И надо понимать, что это не какой-то статичный документ:команда стартапа может постоянно договариваться о каких-тоновых нормах и моделях поведения. Например, если фаундертрудится по 100+ часов в неделю, то и другиесотрудники компании на полной занятости вряд ли будутработать по 20 часов.
Большие корпорации живутдлинными циклами планирования, а стартапы короткими.Разработка нового функционала в ПО может занять меньше3 месяцев поэтому долгосрочные стратегиина 510 лет становятся неважными по сравнениюс общим видением, куда ж нам плыть. Всё это снижаетнеобходимый уровень отчетности и делает годовые KPI болееразмытыми.
От жестко заданного рабочего дня и согласованногоза год графика отпусков тоже стоит отказаться. Этоне значит, что стартаперы работают меньше сотрудниковклассических корпораций иногда даже наоборот: многие безчетко обозначенного графика работы трудятся в разы больше(и при этом эффективнее).
Безусловно, команде стартапане обойтись без четкого долгосрочного видения и понятныхгодовых и квартальных планов. По основным задачам тоженужны дедлайны с учетом клиентских внедрений и общегоплана развития продукта. Однако внутри каждой задачи планированиестроится короткими циклами по 23 недели, после чегокоманда собирается, чтобы обсудить результаты и наметитьследующий цикл. Это, опять же, позволяет добиться максимальнойгибкости и соответствовать меняющемуся рынку.
Для стартапа главное результат, который фиксируется каждые несколько недель,а не количество отработанных часов. При таком подходерабочий график может быть максимально гибким.
В отличиеот крупных корпораций, в стартапах большинствосотрудников становятся универсальными солдатами. Поэтому возрастаетроль их обучения оно больше не сводитсяк овладению профессией, а представляет собой непрерывныйпроцесс. Стартаперам часто нужны совершенно разные навыки,а разделение их сфер ответственности бывает оченьусловным (сегодня ты инженер front-end, а завтра уже back-end).
Фаундерам компаний следуетуделять много внимания обучению и повышению квалификации своихсолдат. Профильные выставки и форумы, проверенные курсы,тренинги Инвестиции в дополнительное образование окупаютсялучше, чем траты на ремонт кабинета СЕО или покупку кофемашиныв офис.
|
|
|
|
|
|
